Après la première vague de l’épidémie de Covid-19, il semblerait que la France est maintenant victime d’une « seconde vague » de plans de suppression d’emplois1. En effet, l’épidémie a affecté de diverses manières l’appareil productif hexagonal, ce qui s’est manifesté par le recours massif au chômage partiel ou au télétravail, une première pour beaucoup de salariés. Une série de plans de licenciements collectifs ont suivi dans divers secteurs, notamment dans la filière aéronautique ou automobile : 5 000 suppressions d’emplois ont été annoncées chez Airbus2, 4 600 chez Renault3, mais aussi de nombreux autres plans chez des sous-traitants ou dans d’autres secteurs, comme chez Nokia ou Saint-Gobain. Au total, entre mars et août, plus de 300 plans de licenciement économique auraient été initiés, prévoyant près de 50 000 suppressions d’emplois4.

Ceci montre que ces mesures d’urgence, couplées aux aides de l’État, ont été jugées insuffisantes par les entreprises. Pourtant, si les licenciements collectifs attirent l’attention du fait de leur aspect spectaculaire et du coût social qu’ils comportent, le véritable changement dans le « monde d’après » se situe peut-être ailleurs.

Comme l’ont montré plusieurs travaux, les restructurations impliquant des suppressions d’emplois sont un phénomène récurrent dans les entreprises, qu’elles traversent une période de crise, ou non. Restructurations de crise et restructurations de compétitivité défensives ou offensives se succèdent dans les entreprises, au point que l’on ne peut plus distinguer les deux types5. Ainsi, on a pu parler de « restructuration permanente » de certaines filières, telles l’automobile6 ou la sidérurgie7 pour parler de la réduction constante des effectifs et de la réorganisation systématique de l’outil productif. Où se situe donc la nouveauté dans la situation post-confinement ? Elle se trouve entre autres dans la multiplication d’accords d’entreprise qui cherchent précisément à éviter de payer le coût social des procédures de licenciements collectifs ou de fermetures d’établissements8. C’est précisément à ce besoin que répondent les accords de performance collective (APC), mis en place à partir des ordonnances du 22 septembre 2017, appelées aussi ordonnances Macron.

D’où viennent les APC ?

Les accords de performance collective trouvent leurs origines dans les accord dits « de compétitivité » du début des années 2010, pensés comme une réponse à la crise économique mondiale de 2008. Ils sont en outre présentés comme des accords de « protection de l’emploi », ou comme des accords « donnant-donnant », où les différents acteurs de l’entreprise se concertent sur la situation économique de la firme et sur les mesures nécessaires pour garantir l’emploi.

Les syndicats signent ainsi un accord pour une durée a priori déterminée, le temps que l’entreprise renoue avec les profits. Pourtant, l’usage de ces accords a montré qu’il s’agit plutôt d’une négociation « à coût nul » pour les employeurs9, où ces derniers utilisent l’argument du maintien de l’emploi ou d’un certain niveau d’activité10 pour obtenir des concessions de la part des syndicats. Ce type d’accord a aussi été marqué par une définition juridique instable. Il succède d’abord aux accords « compétitivité-emploi » de 2012, mis en place sous Sarkozy, puis aux « accords de maintien de l’emploi » de l’accord national interprofessionnel du 11 janvier 201311, et enfin aux « accords de préservation ou de développement de l’emploi » de la loi El Khomri de 2016, sous la présidence de François Hollande.

La nouveauté de ce type d’accord n’est pas des moindres. Il remet en cause le principe de faveur, c’est-à-dire qu’il s’oppose dans son contenu aux clauses du contrat du travail. Dit autrement, au nom de la préservation de l’emploi, il prime sur la formulation du contrat de travail des salariés, modifiant ainsi des aspects substantiels des conditions de travail, tels que la rémunération ou le temps de travail, et ce même si l’accord est moins favorable que le contrat de travail12. En cas de refus de la modification de son contrat de travail de la part du salarié, celui-ci peut être licencié pour cause réelle et sérieuse.

Ces accords peuvent aussi déroger aux accords de branche en ce qui concerne le temps de travail, et les conditions de mobilité des salariés, contrairement à l’ancien principe de la hiérarchie des normes. Ils ne peuvent toutefois pas déroger à certains principes d’ordre public, comme le SMIC ou la majoration des heures supplémentaires au-delà de 35 heures. Dans l’ensemble, ils accordent une grande marge de manœuvre aux employeurs en matière de négociation, au détriment des normes de branche ou nationales.

Enfin, les « ordonnances Macron » du 22 septembre 2017 ont changé cette situation, en modifiant le contexte de négociation des accords et en diversifiant les objets de négociation. Alors que dans ses versions précédentes la négociation et la signature de ce type d’accords était fortement encadrée par le droit – elle devait notamment être motivée par des difficultés économiques dans l’entreprise – les APC jouissent désormais d’une définition très large dans le code du travail. En effet, ces accords ont tout simplement pour but de « répondre aux nécessités liées au fonctionnement de l’entreprise ou en vue de préserver, ou de développer l’emploi » (article L2254-2). Ils peuvent aménager la durée du travail, ses modalités d’organisation et de répartition, la rémunération des salariés, et déterminer les conditions de mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise. Pouvant être négociés en toute circonstance (difficultés économiques ou développement de la compétitivité de l’entreprise), les APC peuvent être tant à durée déterminée qu’à durée indéterminée.13

Ces accords sont en quelque sorte révélateurs des évolutions contemporaines des formes de la négociation collective en France. Ils montrent la manière dont des modifications des conditions de travail et de l’emploi sont négociées par les organisations de salariés en échange d’un maintien de l’emploi ou d’investissements productifs de la part des employeurs. Ils sont les marqueurs de la production d’un consensus fragile autour de concessions au nom de l’emploi. Il n’est dont pas étonnant que la presse patronale ait vanté les mérites des APC avant le confinement14 et qu’elle le fasse d’autant plus après celui-ci.15

Ce que l’on trouve dans les APC

Malgré plus de deux ans d’existence, presque aucune étude n’existe sur les APC. Et pour cause, la plupart des APC sont inaccessibles : contrairement aux autres types d’accords d’entreprise, les APC sont soustraits à l’obligation de publication sur le site Légifrance. Les entreprises sont toutefois obligées de les déposer auprès d’une Direccte (Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi). On doit à Hélène Cavat, doctorante en droit, la première étude d’importance sur les APC à partir d’une recherche sur la base de donnée [email protected] qui rassemble l’intégralité des accords collectifs déposés auprès des Direccte16. Cette étude menée en 2018 nous permet de connaître les usages et le contenu des APC avant la crise du Covid-19.

Tout d’abord, le caractère donnant-donnant censé guider la négociation des accords de compétitivité est mis à mal par les chiffres, puisque l’auteure montre que seulement 3 % des accords signés en 2018 prévoient des efforts de la part des dirigeants de l’entreprise ou des actionnaires et que seulement 10 % contiennent des contreparties chiffrées en termes d’investissements produits ou de maintien d’emploi dans les entreprises.

Ensuite, comme dans la plupart des accords d’entreprise, les APC sont négociés principalement dans l’industrie (37 %) et dans le commerce (20 %). On remarque notamment que le temps de travail est au cœur de ces accords : ce thème est présent dans deux tiers des accords signés et le temps de travail est le thème exclusif de 39 % des accords. Dans une grande partie des cas, il s’agit de faire travailler plus, ou de manière plus flexible : 37,8 % des accords augmente le temps de travail des salariés et 19 % flexibilisent les horaires de travail, tout en réduisant les délais de prévenance des modifications des horaires. Quant à la rémunération, Cavat montre que dans la moitié des accords, la rémunération est diminuée ou que sa part variable est plus importante. Enfin, on trouve aussi des clauses relatives à la mobilité professionnelle ou géographique des salariés dans un tiers des accords. La mobilité géographique n’implique pratiquement jamais une mobilité ascendante, mais tout simplement une mutation d’un établissement à un autre, souvent sur des longues distances.

Un rapport intermédiaire de France Stratégie d’évaluation des ordonnances du 22 septembre 2017 est venu confirmer et compléter ces données à partir d’une étude des 371 accords conclus jusqu’en juin 202017. Le rapport montre notamment que près de trois quarts des accords seraient à durée indéterminée, ce qui montre que, loin d’être pensés comme une mesure conjoncturelle afin de répondre aux besoins de l’entreprise ou de faire face à un contexte économique défavorable mais passager, les APC s’inscrivent dans une modification durable des conditions de travail dans les entreprises.  

Étude de cas : les accords post-crise chez PSA

Il est peut-être trop tôt pour dire quels sont les effets concrets d’accords de type APC sur le long terme. On peut néanmoins se pencher sur les autres types d’accords de compétitivité afin de comprendre la manière dont les organisations de salariés se positionnent vis-à-vis d’eux et la manière dont ils modifient les conditions de travail. 

En m’intéressant aux effets de la crise économique de 2008 sur le monde du travail, j’ai eu l’occasion d’étudier la négociation et la mise en place de deux accords de compétitivité dans un établissement de construction automobile du groupe PSA dans l’est de la France18. Lorsque j’ai débuté ma recherche, la filière automobile française connaissait une crise profonde. Entre 2007 et 2013, les ventes d’automobiles dans le marché européen ont chuté de 25 %. Cela a affecté aussi le groupe PSA, dont les ventes ont baissé de 14 % entre 2012 et 2013. Juillet 2012, PSA annonce une perte de 819 millions d’euros lors du premier semestre. Peu de temps après, l’agence Standard & Poor’s dégrade la notation de l’entreprise à BB, ce qui signifie qu’un défaut de paiement est considéré comme envisageable. Toujours au mois de juillet 2012, lors d’un comité central d’entreprise, PSA annonce un plan de suppression de 1 400 emplois de PSA-La Janais dans la banlieue de Rennes et de 3 600 emplois dans le reste des sites en France, ainsi que la fermeture de l’usine d’assemblage d’Aulnay-sous-Bois qui emploie 3 000 salariés à l’époque.

L’annonce du plan de licenciements et de la fermeture d’une usine d’une telle taille ont l’effet d’un choc dans l’ensemble du groupe. La crainte que cela puisse se reproduire dans d’autres établissements contribue à imposer dans les esprits que la négociation d’un accord de compétitivité serait le seul dispositif capable de « sauver » le groupe de la faillite. De la même manière, le rapport Sartorius, remis au gouvernement le 11 septembre 2012 suite à une demande du Ministre du Redressement productif Arnaud Montebourg, invite fortement l’entreprise à faire des choix « douloureux » et « nécessaires »19. Ce rapport pointe en outre que le taux harbour – indicateur qui mesure le taux d’utilisation des installations dans la filière automobile – est au plus bas. Les usines de PSA seraient surdimensionnées, il s’agirait donc de prendre des mesures pour corriger cette situation et accroître la productivité de l’entreprise.

Rétrospectivement, il apparaît que la fermeture de PSA-Aulnay, le plan de licenciement sur les usines françaises, les discours sur les choix « douloureux » à prendre, etc. ont contribué à occulter, d’un côté, les problèmes dans la gestion du groupe les années précédentes, notamment le fait que la distribution de dividendes aux actionnaires avant et pendant la crise aurait privé le groupe de ressources financières précieuses20 et, de l’autre, le fait que l’accord de compétitivité était également une mesure de benchmarking dans le cadre plus général de mise en concurrence des usines françaises avec les sites de production à bas coût ailleurs en Europe. Témoignent de ce second point les propos de représentants syndicaux et de tracts qui dénoncent la mise en concurrence des usines du groupe PSA en Europe, mais aussi entre les usines françaises elles-mêmes, dans l’attribution de nouveaux véhicules.21 Enfin, les recherches sur les restructurations permanentes déjà citées et les recherches sur les stratégies des directions d’entreprise ont montré que souvent ces dernières mobilisent l’argument de la crise comme un moyen de négocier à la baisse les conditions de travail à travers un travail de construction de l’acceptabilité des restructurations.22

Temps de travail, qualifications, mobilité géographique, préretraites, primes et salaire : le premier accord de compétitivité de PSA, signé en octobre 2013, a profondément modifié les conditions de travail dans les usines du groupe en France. Pour ne prendre que l’exemple du temps de travail, l’accord a augmenté la flexibilité journalière et annuelle du travail. Un dispositif d’allongement horaire appelé overtime a été introduit, suivant les pas de l’usine Toyota de Valenciennes23 : dix minutes de travail peuvent être ajoutées aux équipes du matin et de l’après-midi et vingt minutes à celles du soir si la production journalière n’est pas atteinte. Les ouvriers sont prévenus le jour même, quelques heures avant. De la même manière, l’accord autorise le travail un samedi sur deux et davantage de jours fériés sont travaillés grâce aux modifications introduites sur la modulation du temps de travail. Ces cycles de travail de six jours, du lundi au samedi, ne sont pas sans conséquences sur le sentiment de fatigue exprimé par les ouvriers, dans des établissements où le travail manuel et en horaires décalés est loin d’avoir disparu.24

Si l’accord de 2013 est présenté comme un accord de crise, l’accord de 2016 est présenté comme un accord qui cherche à asseoir la compétitivité de l’entreprise. Entre 2013 et 2014, l’entreprise connaît redressement lent mais certain25. Le groupe renoue avec les profits et les ventes : +5,4 % de hausse des ventes dans le monde, dont 7 % en Europe en 2014.26 Cela n’a pas empêché PSA de convoquer les organisations syndicales pour la négociation d’un deuxième accord de compétitivité en 2016. L’accord signé en juillet maintient et approfondit certaines mesures, notamment dans la flexibilité du temps de travail. Ce deuxième accord permet de mieux comprendre que la distinction entre accords défensifs et accords offensifs, entre accords de crise et accords de compétitivité était déjà ténue avant la mise en place des APC. 

Le remplacement des autres accords de compétitivité par les APC a été une aubaine pour PSA, qui a été une des premières entreprises à négocier un APC dans son site logistique de Vesoul. Dans son préambule, l’accord d’établissement affirme qu’il s’agit tout autant de « développer la compétitivité locale » que d’« assurer le maintien et l’accroissement de l’activité de pièces détachées automobiles au sein du site »27. L’accord signé le 14 juin 2018 par toutes les organisations représentatives à l’exception de la CGT prévoit notamment une hausse de 7,8 % du temps de travail, passant de 35 heures à 37h45. L’accord de PSA Vesoul prévoit plusieurs « contreparties », notamment le fait que la direction du site s’engage à ne pas externaliser ou sous-traiter de nouvelles activités. Ce à quoi s’ajoutent aussi un investissement industriel (non chiffré) en vue d’une « modernisation » du site, l’embauche de 80 personnes, une démarche d’amélioration des conditions de travail et une prime de 100 euros.

Conclusion

Les APC consacrent la fin de la distinction entre accords défensifs et offensifs dans le système français des relations professionnelles. Alors que les accords précédents s’appuyaient sur cette distinction pour asseoir leur légitimité (un accord était négocié car la menace d’un PSE ou d’une fermeture pesait sur l’entreprise et ses salariés), l’APC n’a pas besoin de justification pour être négocié et conclu. 

De la même manière, l’APC renforce la tendance de la négociation collective des dernières années qui consacre l’auto-régulation des entreprises. Comme le montre Isabelle Ferreras, l’histoire du travail dans les sociétés occidentales du XIXe et du XXe est celle de l’émancipation du travail de la sphère privée. Le travail commence par sortir du régime de la domesticité, c’est-à-dire le travail mené dans le cadre du foyer et soumis aux règles de la maison. Ensuite, grâce aux organisations de salariés, le travail devient un objet de droit. Le travail devient un domaine d’action politique, il est « reconnu aux travailleurs et à leurs organisations représentatives le pouvoir d’orienter aux côtés des investisseurs en capital et de leurs exécutants les conditions d’emploi et de travail aux niveaux des secteurs et des entreprises »28. En mettant l’accent sur l’« entreprise » comme principal espace de régulation, le législateur contribue à ce que le travail perde son caractère politique. Il se peut que l’on se trouve dans une configuration où il existe autant de conditions de travail que d’entreprises ou d’établissements, et où la négociation reprend l’aspect d’un face à face entre employeurs et organisations de salariés. 

Pourtant, les APC, ne passent pas comme des lettres à la Poste. Jusqu’à présent, les APC ont suscité peu de contestations de la part des organisations syndicales. Cela risque de changer avec la crise économique provoquée par la pandémie mondiale de Covid-19. Le long conflit chez Derichebourg Aeronautics Services en région toulousaine au mois de juin 2020 en témoigne. Un APC a été proposé par la direction en échange de ne pas avoir recours à un PSE qui licencierait 700 salariés. À l’issue du conflit, autour de 160 salariés ont refusé individuellement l’accord, malgré la signature de celui-ci par les organisations syndicales majoritaires, ce qui veut dire qu’ils peuvent être licenciés.  Ce type de conflit, loin d’être une exception, peut se multiplier à mesure que la crise économique continue de s’approfondir.

Sources
  1. « La seconde vague, celle des plans sociaux, touche la France », Le Monde, 8 juillet 2020.
  2. « Airbus va supprimer environ 15 000 postes dans le monde, dont 5 000 en France », Le Monde, 30 juin 2020.
  3. « 1 500 emplois seraient supprimés dans l’ingénierie de Renault en France, 2 100 dans la production », L’Usine nouvelle, 16 juin 2020.
  4. Source : DARES, Situation sur le marché du travail au 20 août 2020.
  5. Rachel Beaujolin-Bellet et Géraldine Schmidt, Les restructurations d’entreprises, La Découverte, 2012.
  6. Stephen Bouquin, La valse des écrous. Travail, capital et action collective dans l’industrie automobile, Éditions Syllepse, Paris, 2006 ; Jacky Fayolle, « Restructurations d’hier et d’aujourd’hui : Les apports d’un séminaire », La Revue de l’Ires, vol. 47, n° 1, 2005, p. 337-362.
  7. Cédric Lomba, La restructuration permanente de la condition ouvrière. De Cockerill à ArcelorMittal, Éditions du Croquant, Vulaines-sur-Seine, 2018.
  8. La France connaît une longue histoire de conflits, où un plan de licenciement ou de fermeture d’établissement est devenu un emblème de la lutte du mouvement ouvrier contre la politique sociale d’un gouvernement. Sur les seules dix dernières années, on peut penser aux salariés de Continental à Clairoix, de Goodyear à Amiens ou de PSA à Aulnay-sous-Bois. À chaque occasion, le conflit a été une épreuve politique pour le gouvernement.
  9. Jacques Freyssinet, « Négociations interprofessionnelles et crise économique », La Revue de l’Ires, vol. 69, n° 2, 2011, p. 33-67.
  10. Il est important de noter que maintien de l’emploi et maintien d’un certain niveau de l’activité ne sont pas équivalents. Cf infra.
  11. Article 18 de l’ANI de janvier 2013.
  12. François Dumont et Lisa Poinsot, « Les accords de préservation ou de développement de l’emploi », Le Droit Ouvrier, n° 823, février 2017, p. 88-96.
  13. Pour être valides dans les entreprises avec des délégués syndicaux, ils doivent être signés par les organisations syndicales représentatives majoritaires (c’est-à-dire, dont la somme des voix exprimées lors des dernières élections professionnelles est supérieure à 50 % de l’ensemble des suffrages exprimés).
  14. « Accord de performance collective. Un accord aux potentialités multiples », Semaine sociale Lamy, n° 1876, 2019.
  15. « L’accord de performance collective, un outil de sortie de crise », L’Usine nouvelle, 1er mai 2020.
  16. Hélène Cavat, « Les accords de performance collective. Enseignements d’une étude empirique », Revue de droit du travail, n° 3, 2020, p. 165-177.
  17. Évaluation des ordonnances du 22 septembre 2017 relatives au dialogue social et aux relations de travail. Rapport intermédiaire du comité d’évaluation, France Stratégie, juillet 2020.
  18. Juan Sebastian Carbonell, Les ouvriers de Peugeot-Mulhouse après la crise (2008-2018), thèse de doctorat, École Normale Supérieure de Paris-PSL Research University, 2018.
  19. Emmanuel Sartorius et Jacques Serris, Rapport à Monsieur le Ministre du Redressement productif sur la situation de PSA Peugeot Citroën, 11 septembre 2012, La Documentation française.
  20. Michel Freyssenet, « PSA : the difficulties of “volume and diversity” profit strategy », in Freyssenet M. (éd.) The Second Automobile Revolution. Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, New York, Palgrave Macmillan, 2009, p. 246-266.
  21. C’est ce que rapporte la CGT de l’usine PSA-Mulhouse dans un tract de janvier 2013, selon lequel l’attribution d’un nouveau véhicule utilitaire se ferait au site de Vigo en Espagne si les syndicats de Sevelnord ne signent pas l’accord de compétitivité.
  22. Jacky Fayolle, « Restructurations d’hier et d’aujourd’hui : Les apports d’un séminaire », La Revue de l’Ires, op. cit. ; Rachel Beaujolin-Bellet, Frédéric Bruggeman, et Dominique Paucard, « Décisions de restructuration et jeux d’acteurs : la construction de l’acceptabilité sociale des licenciements accompagnés de plans sociaux », Management & Avenir, vol. 9, n° 3, 2006, p. 65-81.
  23. « La recette de l’usine Toyota Valenciennes : l’overtime », Les Échos, 7 mai 2013.
  24. Voir sur ce point : Juan Sebastian Carbonell, « Négocier et contester la nouvelle organisation du temps de travail dans une usine automobile », Socio-économie du travail, n° 6, 2019, p. 91-118.
  25. Jean Grosset, « L’accord du groupe PSA : un Nouvel élan pour la croissance », Économie/Social, Fondation Jean Jaurès, 2 novembre 2016.
  26. « Le plan “Back in the Race” très bien engagé. Progression des ventes au troisième trimestre », communiqué de PSA Peugeot Citroën, 22 octobre 2014.
  27. Accord d’établissement PSA Vesoul, « Assurons l’avenir de Vesoul », juin 2018, Établissement PSA de Vesoul.
  28. Isabelle Ferreras, Critique politique du travail. Travailler à l’heure de la société des services, Presses de Sciences Po, 2007, p. 30.