Au prestigieux Reagan National Defense Forum où il partageait un panel avec le CEO de Raytheon (RTX) Christopher Calio, Jamie Dimon — le banquier le plus écouté de Wall Street à la tête de JP Morgan depuis 2005 — a prononcé une intervention remarquée et lancé un avertissement.
Les États-Unis sont entrés dans une nouvelle ère : la guerre est là et le programme de Trump doit être pris très au sérieux — y compris dans sa dimension la plus confrontationnelle contre l’Union.
Dimon y dénonce en termes virulents ce qu’il considère comme de lourds handicaps : une bureaucratie qui freinerait les entreprises, la fragmentation du marché intérieur et le manque d’innovation.
Comme Mario Draghi, il alerte sur les risques existentiels pour l’Europe.
De manière essentielle, il ajoute toutefois — s’écartant en cela de la ligne dominante à Washington — qu’une « Europe faible est néfaste pour nous comme pour le monde civilisé ».
Alors que l’économie européenne risque de perdre pied et d’être tenue à distance, Dimon plaide juste après la publication d’une Stratégie de sécurité nationale ouvertement hostile à l’Union pour une grande stratégie de l’engagement.
Aujourd’hui aux États-Unis, le secteur des technologies de défense bénéficie d’une vague d’investissements sans précédent : SpaceX pourrait être valorisée à 800 milliards de dollars. Sur le territoire américain, une initiative de très grande ampleur se concentre sur la défense, la résilience et la stratégie. Où sont précisément investies ces sommes, et pourquoi ?
JAMIE DIMONJe suis heureux qu’une grande partie de ce capital-risque soit investi dans des domaines dont nous avons vraiment besoin — et non dans des domaines comme les réseaux sociaux, par exemple.
Cela fait un certain temps — depuis que l’Ukraine a été envahie par les armées russes il y a quatre ans — que nous aurions dû perdre toute illusion quant à notre sécurité.
D’une manière ou d’une autre, nous avons manqué beaucoup de choses : on entend aujourd’hui parler des terres rares, de changements rapides, du fait que certains composés de nos médicaments médicaux proviennent pour totalité ou à 85 % de Chine.
Nous avons écrit sur ce sujet, discuté de ces points.
Nous sommes une entreprise assez patriotique. Nous faisons déjà beaucoup mais nous avons commencé à nous demander ce que nous pouvions faire de plus. Nous embauchons des vétérans et nous avons analysé en profondeur ce que nous faisions déjà, notamment en matière de sécurité. Si nous travaillons avec Boeing par exemple, ce n’est peut-être pas tant pour leurs avions commerciaux que pour leurs avions militaires.
Nous avons décidé de faire au moins 50 % de plus au cours des dix prochaines années. Cela représente 1 500 milliards, puis 10 milliards d’investissements — un montant qui pourra facilement augmenter — pour financer spécialement les chaînes d’approvisionnement des fournisseurs avec qui Chris pourrait faire affaire : s’il veut doubler ou tripler la production de ses missiles, il doit demander à certains de ces fournisseurs de doubler ou tripler leur production.
Or, ces fournisseurs n’ont peut-être pas l’argent nécessaire : peut-être ont-ils besoin d’un peu de conseils ou d’aide — ou encore de construire une nouvelle usine.
À propos de ce sujet, et d’après ce que j’ai entendu dans la conversation qui vient d’avoir lieu avec les personnes ici présentes, je pense qu’il est très important de faire des recherches, par exemple sur l’écosystème de la construction navale qui doit être amélioré — puis sur les politiques qui s’imposent. Que pouvons-nous faire pour aller plus vite, mieux et plus rapidement ?
Vous l’avez entendu maintes fois : il ne reste pas beaucoup de temps.
Nous ferions donc mieux de nous organiser et, en matière de réglementation et de politique ; il est évident que ce sont les experts qui construisent les choses et que nous ne sommes qu’une partie de ce processus.
CHRISTOPHER CALIO C’est un point important : Jamie et moi nous en avons un peu parlé. Vous êtes aussi familier des discussions quant à la nécessité de reconstituer nos stocks de munitions ; pour toutes les raisons que Jamie vient d’évoquer.
La moitié de notre chaîne d’approvisionnement est constituée de petites et moyennes entreprises : il faut donc s’assurer qu’elles ont accès au capital, qu’elles ont la confiance nécessaire pour acheter ces matériaux et équipements à long délai de livraison, ou mieux encore, pour embaucher et former du personnel et obtenir la main-d’œuvre dont nous avons besoin.
C’est pour cette raison que je pense que le fonds dont parle Jamie est d’un grand intérêt : il va droit au cœur de ce dont nous aurions besoin pour augmenter notre production.
L’après-guerre froide nous a menés à la situation dans laquelle nous sommes : qu’avons-nous appris des erreurs que nous avons commises au cours des vingt à trente dernières années ?
Jamie et moi en avons discuté.
Aucun de nous deux n’aime se lamenter à propos du passé. Je dirais ceci : beaucoup d‘initiatives clefs de transformation présentées par le secrétaire à la Guerre touchent, de manière cruciale, à la manière dont nous en sommes arrivés là. Des visions assez convaincantes ont été proposées pour atteindre les niveaux de production dont nous avons besoin : la réduction de la bureaucratie, la rapidité, l’agilité et l’exploitation des technologies commerciales.
La moitié de l’activité de RTX est commerciale. Il s’agit donc de faire converger le commercial et la défense, puis obtenir des contrats à plus long terme afin que les gens se projettent à long terme et aient confiance pour investir, commander du matériel et embaucher — tout ce dont nous avons parlé précédemment.
JAMIE DIMON Pour arriver à nos fins, il n’est pas nécessaire d’être un génie de la stratégie : avoir l’armée la plus puissante est le meilleur moyen de dissuader les mauvaises actions.
Le monde a connu de grands changements, notamment la montée en puissance de la Chine — qu’on la considère ou non comme un adversaire ou un concurrent potentiel. Les États-Unis auraient dû élaborer une politique générale pour disposer de la meilleure armée du monde.
Quand on discute avec certains politiciens, on se rend compte que cela n’a pas été le cas.
L’armée a été subordonnée à d’autres considérations qui peuvent avoir de très bonnes raisons sociales. Aujourd’hui pourtant, la situation a bien changé : nous devons compter avec une guerre majeure en Europe, une menace beaucoup plus grande dans la région Indo-Pacifique… et c’est maintenant qu’il faut agir.
Nous aurions dû y réfléchir davantage, mais il s’agit de ne pas se lamenter : allons de l’avant et faisons ce qui s’impose.
Jamie Dimon, dans la lettre annuelle de JP Morgan, vous parlez depuis plusieurs éditions de « la paix par la force » ; ainsi, dans celle concernant l’année 2024, vous écriviez : « Si cela ne tenait qu’à moi, je stockerais des munitions, des systèmes de défense aérienne et antimissile, des terres rares et d’autres composants essentiels pour préserver la paix. » À quels événements réagissiez-vous ainsi ? S’agissait-il du conflit entre l’Ukraine et la Russie, ou d’autre chose ?
L’Ukraine.
Je savais déjà cela avant l’Ukraine, mais elle rend tout cela patent.
Il y a eu beaucoup de guerres depuis la Seconde Guerre mondiale ; cependant, celles-ci étaient généralement isolées dans des régions mineures du monde ; elles mobilisaient une part plus faible de notre PIB et ne menaçaient pas directement certains de nos plus grands alliés.
Je vois que l’Ukraine est représentée à cette conférence ; hier soir, j’ai rencontré l’ambassadeur d’Estonie — ce pays aussi est directement menacé.
Maintenant, en Amérique, nous avons l’Atlantique et le Pacifique.
Nous sommes en paix avec nos voisins, ce qui est une chose merveilleuse.
Nous nous sentons en sécurité.
Mais ces autres nations ne se sentent pas en sécurité. Il existe un lien — et ce lien existe, vous pouvez en débattre toute la journée — entre l’Ukraine, l’Iran, la Corée du Nord, l’aide apportée par la Chine pour encourager tout cela, leur désir de démanteler le système mis en place par le monde occidental après la Seconde Guerre mondiale pour éviter une guerre mondiale.
Ce lien est évident.
Lorsque vous voyagez au Japon, aux Philippines, à Taïwan, ou presque partout ailleurs, la question qui se pose est la suivante : les États-Unis seront-ils là pour nous lorsque le moment sera venu ?
C’est une question très importante, tant sur le plan économique que militaire.
Les États-Unis étaient comme un grand frère sur lequel on pouvait toujours compter, mais nous sommes devenus un peu moins fiables.
C’est ce genre de menace qui nous oblige aujourd’hui à agir.
Beaucoup de choses ont changé — et entraîné des changements.
CHRISTOPHER CALIO Je dirais que l’Ukraine nous a enseigné une leçon importante sur la fragilité de notre chaîne d’approvisionnement et, très sincèrement, sur notre propre capacité à monter en puissance.
Les commandes devaient être passées, les programmes devaient être lancés — mais il y avait d’énormes écarts de production dans certains de nos principaux programmes.
Pour le Patriot, par exemple, il y avait un écart de deux ans.
Pour le Javelin, un écart de plusieurs années.
Des milliers de fournisseurs n’ont pas reçu de commande depuis deux ans.
Que pensez-vous qu’il arrive à cette base d’approvisionnement ? Soit elle s’atrophie, soit elle licencie du personnel, soit elle se lance dans d’autres activités. Reconstituer cette chaîne d’approvisionnement au moment même où il faut assurer une montée en puissance est un véritable défi.
Quelle est votre responsabilité, à ce moment précis, pour garantir que votre chaîne d’approvisionnement se sente en confiance pour investir, afin de soutenir le gouvernement et acheter le matériel nécessaire ?
C’est un très bon point.
Quand je parle de chaîne d’approvisionnement, je ne désigne pas quelque chose dont nous serions séparés. Lorsque nous sommes face à nos clients, je dis que nous sommes notre chaîne d’approvisionnement.
Nous sommes responsables de la livraison des munitions comme du reste : en somme, nous sommes responsables de l’ensemble de cet écosystème. Il nous importe donc de nous assurer que les membres de cet écosystème investissent et embauchent, pour pouvoir répondre à cette demande croissante.
Comment faites-vous cela ?
Il faut examiner tous les goulots d’étranglement ainsi que les principaux fournisseurs ; des personnes sont envoyées sur le terrain, dans les usines, pour s’assurer que tout se passe bien.
JAMIE DIMON Il faut aussi compter avec les travailleurs. Calio a aussi besoin de travailleurs experts en fabrication de pointe, en soudage et dans d’autres domaines similaires. Une partie de l’effort doit donc être et sera philanthropique.
Si vous avez besoin de former davantage de soudeurs, nous pouvons intervenir et aider à doubler la capacité de cette école de soudage ; c’est une initiative de ce genre qui crée un écosystème.
Une telle chose s’est vue avant que nous ne nous engagions dans la Seconde Guerre mondiale : le livre Freedom’s Forge 1 le décrit.
Qu’est-ce qui permet au marché du travail d’être mis en forme selon nos besoins ?
CHRISTOPHER CALIO Tout d’abord, je pense que nous devons continuer à investir dans la formation et le développement. Nous avons conclu un certain nombre de partenariats avec des écoles professionnelles et des collèges communautaires, où nous contribuons à élaborer des programmes d’études adaptés à nos besoins actuels.
Tout le monde n’a pas besoin d’aller à l’université pendant quatre ans. Nous voulons montrer aux gens qu’il existe des emplois hautement rémunérés et hautement qualifiés dans la défense et la fabrication aérospatiale commerciale, et comment nous pouvons adapter les programmes d’études pour attirer les personnes qui possèdent ces compétences.
Cependant, cette seule main-d’œuvre ne vous mènera pas très loin. C’est le second point : lorsque nous parlons d’innovation et d’investissement dans la technologie, nous faisons référence à la fabrication de pointe dans laquelle nous devons investir.
Il existe ici un certain nombre d’entreprises de technologie de défense qui sont actives dans la fabrication de pointe, dans lesquelles nous avons investi pour la plupart et qui font partie de notre base d’approvisionnement.
Nous avons besoin d’une stratégie à long terme pour aider les pays d’Europe à devenir forts. Une Europe faible est néfaste pour nous comme pour le monde civilisé.
Jamie Dimon
Comment continuer à tirer parti des progrès qu’elles réalisent dans la fabrication de pointe et les technologies numériques pour nous aider à éliminer les goulots d’étranglement et, encore une fois, à accélérer la production afin de compenser le manque de main-d’œuvre ?
La main-d’œuvre n’est pas tout ; les ateliers ont aussi besoin de technologie.
En ce qui concerne la main-d’œuvre, en sommes-nous au point où nous devons repenser la manière dont les gens sortent du système éducatif formel aux États-Unis ?
JAMIE DIMON Si je pouvais changer une chose, je m’y mettrais immédiatement.
Je vais vous donner un exemple. J’ai grandi dans une école de Jackson Heights, dans le Queens. L’école d’à côté s’appelle l’Aviation High School ; vous la connaissez probablement. Beaucoup de gens y vont, des minorités de toute la ville : leurs parents les y envoient.
Dans cette école, les élèves suivent des cours de mathématiques, de sciences, d’histoire, etc., mais ils apprennent également à entretenir un petit avion Cessna, à s’occuper des systèmes hydrauliques, électriques, des moteurs, etc. Je pense qu’entre cinq-cents et mille de ces élèves obtiennent leur diplôme chaque année. 95 % d’entre eux trouvent un emploi ; 70 % un emploi rapportant 80 000 dollars par an.
C’est ce que nous devrions faire.
Il s’agit là d’un type de formation différent : chaque école devrait pourtant s’intéresser au potentiel des emplois que trouvent ces jeunes. Il faudrait ensuite travailler avec les entreprises locales, collaborer — car nous savons que la collaboration est préférable à une séparation entre système éducatif et système de l’emploi.
Il suffit de demander aux directeurs d’école : « Vos élèves ont-ils obtenu leur diplôme ? Ont-ils trouvé un emploi ? Combien gagnent-ils ? » pour que cela ait un impact considérable. Nous pourrons peut-être mettre en place une politique pour faire ce genre de choses.
Il existe de nombreux exemples de ce type à travers le monde. Il suffit de les mettre en œuvre efficacement aux États-Unis.
À quel point pensez-vous que le salaire soit la motivation pour rendre ces secteurs attractifs ?
CHRISTOPHER CALIO Franchement, ce n’est pas le problème, car la demande est là, du côté de la défense ; la moitié de notre activité concerne l’aérospatiale commerciale.
Nous avons besoin d’une main-d’œuvre hautement qualifiée et nous sommes prêts à la rémunérer ; il ne s’agit donc pas de nous inquiéter du salaire que nous devrions payer aux débutants. Nous verserons un salaire complet, équitable et compétitif, car nous avons besoin d’eux. Nous avons pris des engagements envers bon nombre de nos clients — dont beaucoup sont présents ici aujourd’hui — que nous devons respecter.
La main-d’œuvre joue donc un rôle important à cet égard.
Jamie Dimon, une partie des 1500 milliards de votre plan d’investissements est allouée au financement de start-ups. Aujourd’hui, on a l’impression que les banques sociétés de capital-risque se ruent actuellement vers les technologies de défense et sont prêtes à prêter ; dans quelle mesure considérez-vous cela comme une obligation de leur part ?
JAMIE DIMON Il existe toute une mosaïque de façons de financer ces projets à partir du capital-risque, et nous participons à certaines d’entre elles.
Il est très encourageant d’écouter des gens issus de l’armée ou d’entreprises. Leur niveau d’excellence, leur intelligence, leur capacité à résoudre les problèmes et leur volonté de faire ce qui est juste sont stupéfiants.
Notre modèle fonctionne donc déjà. Il faut simplement que cela continue ; nous serons présents dans l’ensemble du processus — financement, éducation, politique et recherche — pour faire avancer les choses.
Nous ne sommes qu’une partie de ce système. J’espère que beaucoup de gens feront la même chose.
Nous aurons des partenariats avec beaucoup de gens. Nous nous associerons à d’autres banques si nécessaire. Nous aurons des ennemis-amis.
Qu’en est-il des nombreuses start-ups que vous avez financées avec RTX ? Allez-vous renforcer votre position ou acheter ? Comment voyez-vous la concurrence qui s’annonce ?
CHRISTOPHER CALIO Je pense que Jamie me dirait et me conseillerait que les valorisations sont trop élevées pour que nous puissions acheter.
En réalité, nous voyons les choses de plusieurs façons.
Vous avez tout à fait raison de dire que le secteur des technologies de défense est en plein essor : beaucoup de gens apportent des innovations commerciales dans le domaine de la défense ; dans certains cas, nous investissons dans leur entreprise et finissons par les utiliser comme fournisseurs ou partenaires pour mener des programmes de démonstration afin de faire progresser la technologie.
Dans d’autres domaines, nous examinons nos produits obsolètes et nous nous demandons où cette technologie de défense pourrait être intégrée, qu’il s’agisse de l’IA, de l’autonomie ou d’autres éléments permettant de prolonger la durée de vie ou les capacités de ce programme obsolète.
Il s’agit donc d’une tendance générale, et pour nous, cela se traduit par un investissement continu : cette activité est à cycle long. Chez RTX, nous allons investir environ 5 milliards de dollars cette année dans la R&D et les dépenses d’investissement. Nous devons continuer à investir.
Lorsque nous examinons notre feuille de route technologique, nous voyons que nos investissements se font dans des domaines qui peuvent s’appliquer à la fois au secteur commercial et à la défense — l’IA, les engins autonomes, les matériaux haute température, la fabrication de pointe.
Aujourd’hui, nous voyons donc le secteur commercial, le sens des affaires et les entreprises s’intéresser à la défense. Nous devons continuer à tirer parti de nos activités commerciales pour le bien de l’industrie de la défense.
JAMIE DIMON Je vais vous donner un exemple concret. Nous avons des gens au ministère de la Guerre, autour d’Emil Michael, qui travaillent avec MP Materials 2 ; c’était une façon très intelligente de procéder, cela donne à l’entreprise une chance de réussir.
De notre côté, nous avons aidé la banque d’investissement, tout en investissant dans une autre entreprise spécialisée dans l’extraction d’antimoine ; nous avons déjà une dizaine d’entreprises qui travaillent dans le domaine pharmaceutique aux mêmes fins.
Ces entreprises existent déjà ; elles ont parfois besoin d’un contrat gouvernemental pour se remettre sur pied, mais leur travail est en cours.
Prendre 10 % de certaines entreprises stratégiques serait donc une bonne chose. Cependant, Gavin Newsom s’est insurgé contre cette idée : « C’est de l’anticapitalisme. »
Tout ceci nous vient de la République populaire de Californie.
Nous devons mettre en place une certaine politique industrielle et nous devons le faire correctement. Si cela est fait correctement, c’est à notre avantage.
Je n’étais pas contre le CHIPS Act ; je pense que nous aurions dû offrir des terrains gratuits, doubler la déduction pour la R&D, doubler la déduction salariale et laisser le marché décider qui reçoit l’argent.
Lorsque le gouvernement décide qui reçoit l’argent, cela pose généralement problème. Vous pouvez passer en revue chacune de ces transactions ; il devrait y avoir une politique rationnelle selon laquelle nous devons accepter la valeur de la mort pour tout ce que nous faisons.
Je pense que c’est faisable.
Je critiquerais probablement certaines d’entre elles. Je ne connais toutefois pas tous les détails. Il y a peut-être des choses que je ne comprends tout simplement pas. Il m’est donc difficile d’avoir une opinion définitive.
Pensez-vous que cette « valeur de la mort » existe toujours pour les start-ups ?
Je vais laisser Christopher répondre à cette question. Mais avant cela, je tiens à préciser que la valeur de la mort existe aussi pour les grandes entreprises. Beaucoup d’entre elles meurent en chemin ; cela est généralement dû à la complaisance, à l’arrogance, à la bureaucratie — ces raisons sont aussi celles qui nous ont menés à aujourd’hui.
CHRISTOPHER CALIO Jamie soulève un point intéressant. En tant que grande entreprise, c’est quelque chose contre lequel nous nous prémunissons chaque jour ; les investissements dans les technologies de défense nous ont également aidés à y travailler.
Nous devrions utiliser notre capacité américaine pour imposer la démocratie, le commerce, l’investissement, afin d’inciter les pays d’Europe à agir dans leur propre intérêt.
Jamie Dimon
Nous n’avons pas le droit divin de conserver nos positions. Nous devons nous battre et mériter cette position chaque jour ; c’est pourquoi je dis que nous devons continuer à investir chaque année pour nous assurer de rester à la pointe de la technologie, de la fabrication de pointe et de tout ce dont nous aurons besoin pour continuer à servir nos clients.
Concevoir et innover est une chose ; construire un prototype en est une autre, de même qu’augmenter la production aux niveaux requis. C’est là un domaine dans lequel nous avons consacré beaucoup de temps.
Nos clients présents dans cette salle vous diront aujourd’hui que nous ne sommes pas parfaits : nous devons donc continuer à progresser pour respecter nos engagements. Pour atteindre les niveaux dont nous avons besoin, il va falloir faire preuve d’une grande concentration et d’une réelle expertise, pour savoir comment augmenter la production.
Vous qui attendez des contrats gouvernementaux pour que votre modèle commercial fonctionne, sommes-nous passés d’une phase d’annonce à une phase d’action ?
Lors de missions récentes avec le Pentagone, nous avons eu des réunions de suivi dans les 24 ou 36 heures suivant un jalon. Je disais alors : « Où en sommes-nous sur ce point ? Où en sommes-nous sur cet autre point ? Comment supprimer les obstacles ? Comment vous aider à augmenter votre production ou à résoudre ce problème ? »
Le rythme est soutenu et j’espère que cela continuera.
JAMIE DIMON Il ne fait aucun doute que cette administration tente de réduire certains éléments bureaucratiques qui freinent les États-Unis.
C’est une bonne chose ; nous pouvons le faire tout en continuant à assurer, entre autres choses, la sécurité mondiale, alimentaire et bancaire.
Quand on lit sur le sujet, il y a de quoi être stupéfait : la bureaucratie est ce qui a paralysé l’Europe ; nous devons donc être très prudents.
Je vais juste élargir un peu le débat. Nous parlons d’augmenter les impôts, d’augmenter les salaires et de réduire les dépenses. Tout cela est une bonne chose et nous devons le faire ; nous avons un très grand déficit, c’est un problème immense.
Cependant, une bonne politique peut stimuler la croissance. Nous ne faisons pas du bon travail dans ce domaine, que ce soit en matière d’éducation ou des compétences issues de l’immigration, toutes ces choses que nous pouvons faire et qui sont gratuites.
En tant que société, nous commettons une énorme erreur en pensant qu’il y a toujours à choisir entre la réduction des dépenses, l’augmentation des impôts et la réglementation.
Beaucoup d’entre vous contractent un emprunt immobilier, construisent une maison ou font quelque chose de ce genre. C’est stupéfiant tout ce qu’il faut subir pour cela de nos jours ; nous sommes devenus une société litigieuse. À mon avis, cela s’explique en partie par le fait que beaucoup de personnes au pouvoir — qu’il s’agisse de politiciens, de régulateurs ou d’agences — n’ont jamais eu d’emploi.
Je déteste vous dire que le monde réel n’est pas le même que le monde théorique. Il y a cette excellente citation, dont j’ai oublié l’auteur : « En théorie, la théorie et la pratique sont identiques, mais dans la pratique, elles ne le sont pas ».
Si cela ne tenait qu’à vous, que feriez-vous actuellement pour alléger le Pentagone de ses problèmes bureaucratiques ?
Je pense que vous avez déjà entendu beaucoup de choses lors de ces conférences. D’après ce que j’ai compris lors des sessions auxquelles j’ai assisté, le Pentagone doit simplement agir ; il ne peut pas établir de budget pluriannuel. Cela signerait la fin de RTX.
Le Pentagone ne peut pas attribuer certains contrats, ni fabriquer certaines choses ; certains militaires m’ont dit que cette incapacité pouvait leur coûter 5 milliards de dollars par an. On pourrait prolonger indéfiniment cette liste de problèmes.
Le Congrès doit modifier certaines règles et exigences afin de permettre au Pentagone de prendre des décisions plus rapidement, de conclure des contrats pluriannuels, de faire en sorte qu’une deuxième usine puisse être mobilisable afin de pouvoir fabriquer davantage de missiles Patriot si le pays entre en guerre.
Aujourd’hui, nous n’avons pas ces facilités. L’armée dit que si nous avons une véritable guerre dans la région indo-pacifique, nous serions à court de missiles en sept jours. Est-ce ainsi que nous allons gérer notre système ?
Pour remédier à ce problème, vous pouvez disposer d’une usine prête à l’emploi ; vous pouvez vous doter d’une usine qui dispose de ce qu’il faut pour construire de nouveaux missiles, mais qui est utilisée en temps de paix à des fins commerciales. Si vous en avez besoin pour la guerre, vous la videz et vous y mettez ce dont vous avez besoin pour les missiles.
Nous avons simplement besoin d’une bonne politique et de mesures réfléchies ; c’est un sujet qui a été amplement étudié. Certains pays font un excellent travail. Lorsque nous voyageons à travers le monde, nous voyons beaucoup de pays qui font des choses très intelligentes ; nous devons simplement les reproduire.
À quels pays songez-vous ?
Je pense que la formation professionnelle, telle qu’elle est conçue en Allemagne et en Suisse pour les jeunes âgés de 18 à 30 ans, est une bonne idée. Pour les jeunes de cette catégorie d’âge, dans ces pays, le taux de chômage est très faible, de l’ordre de 4 %.
En Allemagne et en Suisse, comme aux États-Unis, 70 % des jeunes ne vont pas à l’université, mais travaillent. Je crois d’ailleurs que l’université est de moins en moins productive. 70 % ne vont pas à l’université, mais ils acquièrent pourtant de vraies compétences. Même en étant plombier, électricien — tout ce que l’on peut faire dans une usine ou dans la fabrication de pointe — on peut progresser de la même façon que si l’on préparait un diplôme d’ingénieur.
D’un autre côté, en France, où les lois du travail sont très strictes — si vous voulez un pompier, vous devez le payer pendant cinq ans —, le taux de chômage des 18-30 ans est de 20 %. Ce problème dure depuis maintenant deux générations ; il s’agit simplement d’une question de politique.
CHRISTOPHER CALIO L’un des sujets sur lesquels il faut écrire touche à la promotion de politiques vertueuses, comme à la sensibilisation des gens à ces politiques ; il faut discuter de la manière d’en faire un élément permanent dans notre gestion du pays.
Je voudrais revenir sur ce que Jamie a dit tout à l’heure à propos de la bureaucratie et de la complaisance.
Vous avez demandé ce que Jamie ferait au Pentagone. Il nous faut aussi être honnêtes avec nous-mêmes ; dans de nombreux cas, nous avons reproduit une partie de la bureaucratie que nous avons observée chez nos clients, et nous sommes devenus complaisants.
Nous avons donc dû nous remettre sérieusement en question et nous dire : « Attendez une seconde. Je ne peux pas passer mon temps à blâmer les clients, le Congrès ou qui que ce soit d’autre pour ce qui se passe. » Nous avons intégré une partie de cela dans nos propres processus et dans notre propre infrastructure, pour nous demander comment être plus productifs, agiles et efficaces.
Il s’agit donc d’un changement de mentalité, changement que le secrétaire à la Guerre va exposer plus tard dans la journée.
Ce sont des choses que nous devons vraiment ancrer dans notre entreprise.
Comment faire pour les inculquer ?
Dans l’un de ses discours, Pete Hegseth a demandé à qu’une solution bonne à 85 % soit itérée pour arriver à une solution bonne à 100 %.
En général, nous ne sommes pas programmés pour faire une telle chose. Nous sommes programmés pour vous donner une solution correspondant à 110 % de ce qui est demandé, et non une solution à 85 % qu’il faudrait ensuite itérer.
C’est un changement de mentalité que nous devons concrétiser.
Il y a cependant certaines choses pour lesquelles vous devrez atteindre ce niveau de 100 %. Certaines technologies sophistiquées sont nécessaires pour certaines missions.
Dans d’autres domaines, je pense que nous pouvons prendre un peu plus de risques en termes d’exigences et de spécifications et travailler avec nos clients en leur disant : « Nous pouvons vous livrer cela plus rapidement, ce sera 85 % de la capacité que vous recherchez et nous travaillerons sur des mises à jour logicielles et matérielles au cours des deux prochaines années pour atteindre les 100 %. »
Le secrétaire à la Guerre encourage un changement de paradigme ; nous devons nous y rallier.
Vous êtes une entreprise mondiale et ne travaillez pas en vase clos ; or les dépenses de défense augmentent en Europe, principalement à l’initiative des États-Unis. La même chose se produit également en Asie. Selon vous, Christopher Calio, quels sont les pays qui s’en sortent le mieux ?
Je ne pense pas que quiconque réussisse vraiment.
L’administration Trump a bien fait d’avoir poussé l’Europe à aller chercher les 3,5 % du PIB en dépenses de défense et d’avoir incité les autres pays à s’assurer qu’ils disposent des ressources nécessaires ; on constate donc une augmentation des budgets mondiaux de défense.
Je pense qu’il faut continuer à travailler sur la question suivante : existe-t-il des endroits où il serait judicieux, avec certains de nos partenaires et alliés, de mettre en place une coproduction ou d’aider à créer des maillons supplémentaires dans la chaîne d’approvisionnement, de manière plus locale ?
L’entreprise de drones Anduril devrait ainsi ouvrir des usines en Australie, par exemple.
Absolument. Y a-t-il d’autres opportunités ? Nous sommes intervenus avec succès dans certains programmes, comme le programme Patriot en Pologne et ailleurs. Où pouvons-nous aider à réduire les goulots d’étranglement ?
Je m’intéresse au point de vue des clients : pensez-vous que l’Europe va vous passer davantage de commandes, ou bien celle-ci souhaitera-t-elle dépenser son budget théorique auprès d’entreprises de défense européennes ?
Je pense que vous la voyez pencher pour la seconde option ; pourtant, si nous voulons être sûrs de pouvoir faire face à la menace, nous allons devoir continuer à développer les technologies existantes aujourd’hui.
Nous avons de nombreux partenariats très solides avec de grandes entreprises européennes, dans le cadre desquels nous investissons.
J’essaie de ne pas voir cela comme un choix binaire : « acheter européen ou américain ». Il existe des domaines dans lesquels nous pouvons développer une solution combinée avec nos partenaires et alliés.
La Stratégie de sécurité nationale publiée cette semaine déplorait « l’effacement civilisationnel » de l’Europe. Croyez-vous que celle-ci souhaite travailler avec les États-Unis en ce moment ? Que peut-elle penser de cette Stratégie ?
JAMIE DIMON Je pense que l’Europe a un vrai problème. Le sol est en train de changer sous nos pieds.
Vous en avez entendu parler : pour les Européens, l’ennemi serait l’IA — en ce moment même, ses satellites planeraient au-dessus de nos têtes, tandis qu’il s’immiscerait dans les systèmes informatiques.
Le monde a changé.
L’Europe a donc un problème.
Lorsque la Communauté économique a été créée, de même que l’euro, les Européens ont fait une chose formidable ; de même lorsqu’ils dirent « vivons en paix et non en guerre ».
Les Européens ont connu la Première Guerre mondiale et la Seconde Guerre mondiale, mais ils ont aussi connu les guerres franco-russes, les guerres napoléoniennes, la guerre de Cent Ans, la guerre des Deux-Roses.
Vivre en paix est une bonne chose, mais le projet s’est enlisé.
L’Union n’a jamais achevé le marché commun ; en Europe, il faut vingt-sept nations pour prendre une décision. Les pays d’Europe ont aussi laissé leur armée se dégrader considérablement. L’Union est très bureaucratique, ce qui explique en partie pourquoi le Royaume-Uni l’a quitté — ce qui, à mon avis, n’a bénéficié à aucune des deux parties.
Le secrétaire à la Guerre encourage un changement de paradigme ; nous devons nous y rallier.
Christopher Calio
Il faut donc être honnête à ce sujet. Le sol peut continuer de bouger sous nos pieds durant les vingt prochaines années ; mais si jamais nous écrivions un livre sur la façon dont l’Occident a été perdu, ce serait pour plusieurs raisons.
Tout d’abord parce que nous n’aurions pas su organiser aux États-Unis ce que nous essayons de mettre en œuvre, que nous ne nous serions pas dotés de l’armée la plus puissante au monde et que nous aurions laissé l’Europe se désagréger.
J’ai un point de vue légèrement différent sur l’Europe. Elle a des atouts formidables, mais elle est passée de 90 % du PIB américain à 65 %.
Ce n’est pas parce que les États-Unis leur ont fait du tort ; c’est à cause de leur propre bureaucratie, de leurs propres coûts, de leurs propres mesures de protection sociale, qui sont certes formidables, mais qui ont chassé les entreprises et les investissements. Ils ont chassé l’innovation.
Les choses sont en train de changer. Je pense que les dirigeants Merz, Macron, Meloni et Starmer le savent.
La politique est une chose très difficile ; c’est pourquoi la fragmentation de l’Europe est exactement ce que certains de nos adversaires souhaitent. Ces adversaires veulent revenir à un monde qui ressemble à celui d’avant la Première Guerre mondiale : chacun n’agirait que dans ses intérêts, qui diffèreraient en matière de sécurité nationale, de nourriture, d’énergie ou d’eau.
La Chine est un pays immense qui souhaite mener des négociations bilatérales avec tous les autres. Si l’Union se fragmente, les États-Unis en seront affectés plus que quiconque, car celle-ci est un allié majeur à tous les égards, y compris en matière de valeurs communes, qui sont vraiment importantes.
Je pense donc que nous devrions utiliser notre capacité américaine pour imposer la démocratie, le commerce, l’investissement, afin d’inciter les pays d’Europe à agir dans leur propre intérêt, qu’il soit militaire ou économique – les deux peuvent être tout aussi importants.
Si ces pays ne représentent plus que 60 % de notre PIB, puis 55 %, puis 50 %, ils ne pourront plus se permettre d’avoir une armée ; ils seront davantage polarisés, ne disposeront plus d’une bouée de sauvetage, etc.
Je pense que nous avons besoin d’une stratégie à long terme pour aider les pays d’Europe à devenir forts. Une Europe faible est néfaste pour nous comme pour le monde civilisé ; elle est néfaste pour le monde libre et démocratique.
Pensez-vous que nous ne verrons pas cette fragmentation en Europe ? Est-ce que cela vous est profitable si le monde occidental souhaite augmenter ses budgets de défense ?
CHRISTOPHER CALIO Je pense simplement qu’il est avantageux pour nous tous de travailler avec le même équipement en termes d’interopérabilité et de coopération.
Jamie a raison. Nous voyageons, nous discutons avec les gens dans ces pays, et je constate une réelle volonté d’intensifier les efforts, de se réapprovisionner, de respecter les engagements pris envers l’OTAN.
Nous savons tous qu’il y a beaucoup de choses sur lesquelles ces pays ne se sont pas mis d’accord, notamment en ce qui concerne l’Ukraine, le soutien à l’Ukraine, le financement, etc., mais je constate un consensus général sur la nécessité de renforcer la défense.
D’après vous, Chris, où en est-on actuellement en matière d’innovation ? À quels perfectionnements faut-il réfléchir pour passer d’une technologie bonne à 85 % à une autre bonne à 100 % ?
En matière de défense, ce sont l’IA et l’autonomie qui concentrent l’attention.
Comment prendre des décisions sur le terrain et à la pointe de la technologie à un rythme et avec une accélération suffisants ?
Comment faire en sorte que certains de nos systèmes puissent faire leur propre discrimination, leur propre réacheminement ?
Je pense donc que l’IA et l’autonomie vont être deux éléments essentiels pour la défense.
J’en reviens donc à la fabrication de pointe : si vous voulez être en mesure de vous développer, par exemple en constituant des stocks, nous devons trouver différents moyens de mettre au point le type de fabrication dont nous avons besoin — dans ce pays et aussi avec nos alliés et partenaires.
Si nous sommes ici l’année prochaine, en 2026, faudra-t-il alors que nous ayons mis en œuvre la majeure partie de ce dont nous avons discuté ? Avons-nous jusqu’en 2030 ?
JAMIE DIMON À mon avis, nous avons cinq ans. 2030 n’est pas aujourd’hui, mais quand vous dites cinq ans, cela signifie que vous devez commencer à faire ce qu’il convient dès aujourd’hui.
Christopher Calio, pensez-vous vous aussi que nous n’avons que cinq ans ?
CHRISTOPHER CALIO Je réfléchis actuellement à notre situation actuelle, à notre retard et aux engagements que nous avons pris envers nos clients, car nous sommes actuellement en phase de ralentissement.
JAMIE DIMON Il vous faut commencer dès maintenant. C’est important. Personne n’a le droit divin au succès. Peu importe que vous soyez une ville, une entreprise ou un pays ; si le monde change et que vous voulez réussir, vous devez changer avec lui.
Nous pouvons tous rêver d’un monde de rêve, mais nous avons le monde que nous avons, et c’est un endroit compliqué et difficile. En ce moment, une guerre majeure se déroule en Europe ; la liberté est en jeu.
Je pense que nous devons prendre cela très au sérieux, car certaines guerres durent dix, quinze ou vingt ans.
Vous parlez également de l’énergie nucléaire et des menaces nucléaires : les choses aujourd’hui sont très différentes de ce que nous avons connu par le passé ; je les prends très au sérieux.
Y a-t-il un conseil ou une réflexion que vous aimeriez que les gens retiennent en quittant cette salle ?
Faites ce que vous pouvez. Tous les efforts que nous déployons sont motivés par le fait qu’il a dit : « Au lieu de se plaindre, que pouvons-nous faire ? »
Je trouve incroyable que tant de personnes se soient manifestées pour dire qu’elles voulaient participer à ces efforts. Les gens veulent sauver le monde, œuvrer pour une cause importante et aider l’armée américaine.
L’armée bénéficie, comme vous l’avez vu ce matin, d’un soutien considérable. À ce stade, elle a juste besoin d’un peu plus d’aide de la part de notre Congrès et de nos politiques.
CHRISTOPHER CALIO Je dirais simplement que je suis toujours impressionné par l’innovation aux États-Unis et par leur capacité à développer des technologies. Je pense que c’est quelque chose dont nous devrions tous nous réjouir. Nous nous concentrons souvent sur les aspects négatifs de ce pays. Nous disposons d’un ensemble de capacités extraordinaires qui, si nous les exploitons, nous permettront d’atteindre dans cinq ans l’objectif dont parle Jamie.
