« Nous vivons un moment 1939 » : Pete Hegseth prépare l’industrie américaine à la guerre (discours intégral)

Ce vendredi 7 novembre au National War College à Washington, devant des responsables de l’armée et des représentants de l’industrie de défense, le secrétaire à la Guerre Pete Hegseth a dévoilé sa stratégie pour doper l’armée américaine. 

Contre les règlements jugés trop lourds et les marchés publics obligatoires pour l’acquisition de nouvelles armes, il s’agit de mener une guerre intérieure contre un « adversaire des États-Unis », « l’un des derniers bastions mondiaux de la planification centralisée » : la « bureaucratie du Pentagone ».

Le but est simple : se réarmer plus vite.

À travers une série d’annonces de simplification, Hegseth proclame la métamorphose de l’industrie américaine de l’armement en comprimant les délais du prototype d’arme à son usage sur le champ de bataille pour consolider l’hégémonie américaine. 

À cette fin, la révocation des contrôles et tests usuels pour l’acquisition d’armes et l’extension des partenariats avec des acteurs privés sont présentées comme le moyen clef.

Si cette doctrine annoncée était mise en œuvre, elle représenterait un tournant dans la politique d’achat du Pentagone.

« Amis de l’industrie, vous devez savoir que nous comprenons votre besoin de réaliser des marges et des profits en tant que capitalistes. Mais vous devez investir par vous-même plutôt que de faire supporter tous les coûts aux contribuables » prévient Hegseth. En accélérant ainsi le traitement des contrats d’armement, le secrétaire à la Guerre entend de plus en plus explicitement préparer les États-Unis au choc d’un affrontement militaire.

À la tête de 3,5 millions de personnel militaire et civil, assis sur un budget annuel de plus de 800 milliards de dollars, il entend réaliser la vision du Commander in Chief Donald Trump et redéployer dans le monde la puissance américaine autour de la Maison-Blanche : 

« Nous sommes prêts à utiliser pleinement et à tirer parti des nombreux pouvoirs accordés au président qui garantissent que le Département peut obtenir de l’industrie tout ce qui est nécessaire pour mener et gagner les guerres de notre nation. »

Devant les généraux de l’armée le 30 septembre 2025, il s’était concentré sur la nécessité de rétablir au sein de l’armée américaine une « éthique guerrière » — s’attaquant à cette occasion aux politiques anti-discriminatoires en vigueur dans l’armée américaine. 

La rencontre de ce vendredi marque un nouveau jalon dans la grande réforme de l’armée entreprise par l’administration Trump.

Au combat moral et culturel mis en avant par la nomination de Pete Hegseth se greffe une nouvelle économie politique : un pacte entre les industriels et le Pentagone.

Mesdames et Messieurs les membres du Congrès, Monsieur le Secrétaire adjoint, Monsieur le Secrétaire Feinberg, rien de tout cela n’aurait été possible sans vous. Sans lui, rien n’aurait été possible ; il a montré la voie. Sans son leadership, rien de tout cela n’aurait été possible aujourd’hui — les réformes dont vous allez entendre parler aujourd’hui n’auraient pas été possibles.

Cofondateur du fonds d’investissement Cerberus et figure très discrète du pouvoir à Washington, il occupe dans l’administration Trump un rôle pivot à l’intersection de la finance, de la sécurité nationale et de la restructuration institutionnelle en tant que Secrétaire adjoint à la Guerre.

Proche du président et réputé pour sa discipline opérationnelle, il est, avec Elbridge Colby, l’architecte silencieux des réformes mises en avant par l’exécutif, coordonnant les acteurs clefs — Maison-Blanche, Pentagone, agences — pour débloquer des dossiers sensibles et accélérer l’exécution. 

Monsieur le Président, membres du Comité des chefs d’état-major, secrétaires de nos départements militaires, sous la direction du sous-secrétaire Duffey également, sans qui cela n’aurait pas été possible non plus. Professionnels des marchés publics, dirigeants d’entreprise, éminents responsables du département de la Guerre, responsables de l’industrie de la défense.

Bonjour et bienvenue.

Beaucoup d’entre vous ont fait un long voyage pour être ici et nous vous sommes reconnaissants d’avoir pris le temps de vous joindre à nous aujourd’hui. Nous pensons que ce sujet est très important pour l’avenir de notre nation.

Aujourd’hui, j’aimerais vous parler d’un adversaire qui représente une menace, une menace très sérieuse pour les États-Unis d’Amérique.

Cet adversaire est l’un des derniers bastions mondiaux de la planification centralisée.

Il gouverne en dictant des plans quinquennaux depuis une seule capitale. Il tente d’imposer ses exigences à travers les fuseaux horaires, les continents, les océans et au-delà. Avec une cohérence brutale. Il étouffe la libre pensée et écrase les nouvelles idées. Il perturbe la défense des États-Unis et met en danger la vie de nos hommes et femmes en uniforme.

Cela ressemble peut-être à l’ancienne Union soviétique, mais cet ennemi a disparu depuis longtemps. L’adversaire dont je parle est plus subtil et implacable. 

Vous pensez peut-être que je décris l’un des derniers dictateurs décrépis du monde. Mais leur heure est également presque certainement passée. Et ils ne peuvent rivaliser avec la taille et la force de cet adversaire. Je ne parle pas non plus du Parti communiste chinois. L’adversaire dont je parle est beaucoup plus proche de chez nous. 

Il s’agit de la bureaucratie du Pentagone. 

Pas les personnes qui en font partie, mais la procédure. Pas les civils, mais le système ; pas les hommes et les femmes en uniforme, mais l’uniformité de pensée et d’action qui leur est trop souvent imposée.

Malgré cette période de ressources limitées, mise à rude épreuve par des menaces croissantes, l’argent disparaît dans des tâches redondantes et une bureaucratie pléthorique, non pas à cause de la cupidité, mais à cause de l’enlisement. L’innovation est étouffée non pas par de mauvaises intentions, mais par l’inertie institutionnelle. Tout comme nous devons transformer la capacité militaire américaine pour faire face à l’évolution des menaces, nous devons transformer le fonctionnement du département et ses activités. Nous devons construire un département où chacune des personnes dévouées qui y travaillent, en particulier les véritables entrepreneurs et innovateurs de notre base industrielle, puisse mettre ses immenses talents au service de la défense de l’Amérique, là où ils disposent des ressources, de l’accès à l’information et de la liberté d’agir.

Notre défi consiste à transformer non seulement notre manière de dissuader et de défendre, mais aussi notre manière de mener nos activités quotidiennes. La modernisation du département de la Défense est d’une urgence capitale. 

Comme il le révèle quelques lignes plus bas, Hegseth emprunte en fait ces lignes à un discours de Donald Rumsfeld — c’est la raison pour laquelle il est question de département de la Défense et non de la Guerre, comme il a été rebaptisé par l’administration Trump.

En fait, il n’est pas exagéré de dire qu’il s’agit d’une question de vie ou de mort, en fin de compte, pour chaque Américain.

Je vais maintenant vous confier un petit secret.

Le discours que j’ai prononcé jusqu’à présent n’est pas le mien.

Ces propos sont pratiquement tirés mot pour mot d’un discours prononcé par le secrétaire à la Défense Donald Rumsfeld le 10 septembre 2001.

Une copie presque conforme 24 ans plus tard.

Le monde a changé le lendemain de ce discours, le 11 septembre ; puis les guerres en Irak et en Afghanistan ont commencé. En conséquence, le secrétaire Rumsfeld n’a jamais vraiment eu l’occasion de mettre en œuvre bon nombre de ses réformes.

Pour le citer ou le paraphraser à nouveau, nous sommes entrés en guerre avec l’armée dont nous disposions, et non avec celle qu’il souhaitait ou que nous souhaitions. Aujourd’hui, la nécessité de transformer le Pentagone — et pas seulement de le réformer — est encore plus urgente qu’elle ne l’était lorsque le secrétaire Rumsfeld a prononcé ces mots il y a près d’un quart de siècle.

Et ses paroles sont tout aussi vraies aujourd’hui qu’elles l’étaient alors.

Les menaces auxquelles nous sommes confrontés sont sophistiquées et pluriformes. La technologie évolue à un rythme accéléré. Le paysage informationnel est de plus en plus segmenté et personnalisé, et exploité par nos ennemis. Comme vous le savez, nombre de nos adversaires ne portent pas d’uniformes et utilisent des civils comme boucliers humains. Nos ennemis agissent souvent en dessous du seuil du conflit armé, dans la zone grise, et cherchent à nous détruire de l’intérieur.

Le monde semble plus petit et plus familier, mais en même temps plus complexe. Comme je l’ai évoqué dans mon discours à Quantico il y a quelques semaines, nous entreprenons aujourd’hui une transformation à l’échelle du département et de nos ventes militaires à l’étranger, en nous attaquant à une fonction essentielle de notre travail au département de la Guerre : identifier les besoins de nos combattants, déterminer comment acquérir ces capacités, puis comment les partager avec nos alliés et partenaires — le tout dans le but de remporter de manière décisive n’importe quelle guerre que nous devrions mener.

Pendant trop longtemps, notre département a été entravé par une bureaucratie enlisée dans des procédures lourdes et inefficaces, paralysée par des seuils de risque impossibles à atteindre et distraite par des agendas qui n’ont rien à voir avec la guerre.

Naturellement, un tel système donne naissance à une certaine culture au sein de l’organisation, et les gens s’adaptent à cette culture afin de s’épanouir en son sein. L’institution façonne les individus autant que les individus façonnent l’institution. 

Un cercle vicieux s’installe.

Avec le temps, le modèle dominant s’enracine de plus en plus, devenant avers au risque et immuable, au point que toute la psychologie du Département est coincée dans un système où ce sont les procédures, et non les résultats, qui comptent. Les administrations précédentes ont tenté sans succès de résoudre ces problèmes, cherchant à contourner la procédure plutôt que de l’affronter de front, affaiblissant notre armée et notre base industrielle.

La procédure perverse du Département a à son tour favorisé une culture dans la base industrielle de défense actuelle qui la rend différente de tout autre marché américain, adaptée de manière unique au Pentagone, dans le pire sens du terme.

Des signaux de demande instables, des projections incertaines et une clientèle volatile ont conduit l’industrie de la défense à adopter — pardon de le dire — la même culture enracinée, averse au risque et léthargique que celle que nous avons au sein de l’administration. Le résultat ? Un manque d’empressement, une peur de l’innovation et un manque fondamental de confiance entre le client militaire et notre base industrielle, qui est limitée, plus limitée qu’elle ne devrait l’être.

Pire encore, l’industrie de la défense tire un avantage financier de notre culture rétrograde. 

Les dépassements de délais, les énormes retards dans les commandes et les augmentations de coûts trop prévisibles deviennent la norme. Nos militaires et nos contribuables ont besoin d’une base industrielle de défense sur laquelle ils peuvent compter pour s’adapter rapidement en cas de crise, et non d’une base qui se contente d’attendre l’argent avant de prendre des mesures urgentes. Cela concerne l’ensemble de la base industrielle et, surtout, les grandes entreprises avec lesquelles nous travaillons aujourd’hui. Ces grandes entreprises de défense doivent changer, se concentrer sur la rapidité et le volume et diriger leurs propres capitaux pour y parvenir.

Si nous faisons cela, le ministère de la Guerre soutiendra bien sûr les profits. Après tout, nous sommes capitalistes. Mais si nous ne le faisons pas, ces grands acteurs disparaîtront.

Nous avons tous déjà entendu ce genre de discours.

La transformation de notre procédure d’acquisition sera une guerre d’usure. Une guerre que nous avons l’intention de gagner jour après jour, semaine après semaine, mois après mois, année après année. Je vous le dis, Feinberg et Duffy ne s’arrêteront pas. C’est la faute du Département si nous sommes dans cette situation depuis trop longtemps. Et il faudra des efforts ciblés et soutenus pour réussir. Et nous devons réussir.

Nous n’ignorerons plus la poutre fichée dans notre œil.

Le but de ce discours n’est pas de nommer et de pointer du doigt des personnes, des entreprises ou des départements. Beaucoup d’entre vous ont accompli un travail important et patriotique pour notre nation et ce département pendant des années, voire des décennies. Mais je voulais plutôt avoir l’occasion de vous regarder, mes chers compatriotes, droit dans les yeux et vous dire à quel point vous êtes importants. C’est vous qui déterminerez si nous tiendrons nos promesses envers nos combattants. C’est vous qui déterminerez si nous gagnerons notre prochaine guerre.

Soit vous — nos entreprises, nos industries, notre base industrielle de défense — tenez vos promesses ; soit nous échouons.

C’est littéralement une question de vie ou de mort.

Chaque dollar gaspillé en redondances et en bureaucratie est un dollar qui pourrait être utilisé pour équiper et approvisionner les soldats. Nous devons mener une campagne sans merci pour rationaliser les procédures du Pentagone, libérer notre personnel des tâches improductives et transférer nos ressources de la bureaucratie vers le champ de bataille.

Notre objectif est simple. Transformer l’ensemble du système d’acquisition pour qu’il fonctionne en temps de guerre, accélérer rapidement le déploiement des capacités et se concentrer sur les résultats. 

Notre objectif est de construire, de reconstruire l’arsenal de la liberté.

L’industrie américaine et son esprit d’innovation ne demandent qu’à être libérés pour résoudre nos problèmes de guerre les plus complexes et les plus dangereux.

Nous devons sortir des sentiers battus et entrer dans un véritable partenariat avec vous plutôt que de vous imposer des règles excessives et de ralentir votre progression naturelle.

En retour, l’industrie doit percevoir les relations commerciales avec le secrétariat de la Guerre sous l’angle de la croissance : assumer les risques liés à un partenariat avec les États-Unis. La rapidité et la focalisation sur les résultats sont deux choses essentielles à une dissuasion efficace. Nos combattants ont besoin de capacités approfondies pour dissuader toute agression et, si nécessaire, vaincre de manière décisive tout ennemi qui oserait défier l’Amérique.

Nous parlons ici de transformation — pas de réforme inefficace.

Et nous la voulons rapidement.

Maintenant.

Certains diront que tout effort visant à réformer la bureaucratie du Pentagone est une punition pour des fautes réelles ou supposées. Nous pensons que c’est une interprétation absurde. Je ne suis pas ici pour punir mais pour libérer. Je ne suis pas ici pour réformer, mais pour transformer et donner des moyens d’action. Nous voulons sauver la bureaucratie d’elle-même, car le président et moi-même en parlons tout le temps.

Nous vivons un moment 1939 — ou, espérons-le, un moment 1981. Un moment d’urgence croissante. Les ennemis se rassemblent, les menaces s’intensifient. Vous le sentez, je le sens.

Abondamment repris, ce passage peut être lu comme la clef du discours : le scénario central du département de la Guerre est celui de l’imminence du choc d’un affrontement armé.

Si nous voulons prévenir et éviter la guerre — ce que nous souhaitons tous — nous devons nous préparer dès maintenant.

Nos adversaires ne restent pas les bras croisés. Ils agissent rapidement. Ils développent et déploient de nouvelles capacités à un rythme qui devrait donner à réfléchir à tous les Américains, en particulier à ceux qui travaillent au Pentagone et dans le secteur de la défense.

Leurs ambitions et leurs intentions sont audacieuses. Leurs actions en disent long et, franchement, nous avons parfois été trop lents à réagir.

Mais avant de parler davantage de la transformation, permettez-moi de rendre hommage à qui le mérite.

Le président Trump a pris quatre décrets présidentiels sur cette question, ordonnant la transformation des marchés publics de défense, stimulant l’innovation dans le secteur de la défense en particulier, et l’ensemble de la procédure des marchés publics fédéraux et des ventes militaires à l’étranger en général.

Le président reconnaît un fait simple. L’armée américaine est de loin la plus puissante au monde, et nous devons veiller à ce qu’elle le reste. Notre commandant en chef montre la voie. C’est ce qui est essentiel dans tout effort de ce type : nous donner les moyens de faire rapidement des choses importantes, difficiles et nécessaires.

Les membres de la commission des forces armées de la Chambre des représentants et du Sénat, sur une base bipartisane, ont présenté des propositions visant à réformer les marchés publics du Pentagone par le biais du SPEED Act et du FoRGED Act grâce à leur étroite collaboration et à leurs échanges approfondis avec le Congrès. Une grande partie de ce que nous prévoyons et annonçons reflète directement les idées de réforme qui ont émergé de ces partenariats continus.

Bon nombre des changements que nous mettons en œuvre aujourd’hui sont le résultat direct de ces efforts du Congrès, et nous sommes impatients de poursuivre cette collaboration essentielle alors que nous transformons le département. Je tiens donc à remercier tout particulièrement les présidents de la Commission Wicker et Rogers pour leur leadership sur ces questions. Ensemble, ces décrets, les réformes du Congrès et les efforts des services et des dirigeants du département, dont beaucoup sont déjà en cours, permettront cinq grandes transformations.

• Premièrement, inciter l’industrie américaine à devenir une base industrielle en temps de guerre qui se concentre sur la rapidité et le volume grâce à une demande fiable et à des pratiques commerciales adaptables, tant pour les partenaires actuels que pour les nouveaux entrants.
• Deuxièmement, libérer le potentiel des effectifs de la défense, de l’industrie et du gouvernement en encourageant le progrès plutôt que les procédures.
• Troisièmement, privilégier la rapidité, la flexibilité et l’efficacité dans les nouvelles procédures de marchés publics et de respect des normes.
• Quatrièmement, promouvoir l’excellence technique et des seuils de risque plus élevés afin d’accélérer la production à haut rendement.
• Cinquièmement, provoquer une accélération pour atteindre une vitesse de guerre, en achetant rapidement et en maintenant la rentabilité comme norme, et non comme exception.

En résumé, ce sont là les grands principes. Nous voulons augmenter le risque d’acquisition afin de réduire le risque opérationnel.

Je le répète : nous voulons augmenter le risque d’acquisition afin de réduire le risque opérationnel. 

En creux, et au-delà des termes volontairement larges employés par Pete Hegseth, le Secrétaire à la Guerre souhaite concrètement faire sortir le domaine de l’industrie militaire — toute la question étant de comprendre jusqu’à où peut s’étendre cette exemption — du droit des marchés publics en resserrant la prise de décision et la commande autour du pouvoir exécutif et en supprimant les contrôles techniques, administratifs et législatifs en amont et en aval.

En prenant des risques calculés plus importants dans la manière dont nous construisons, achetons et entretenons nos systèmes, nous gagnerons en rapidité pour fournir plus rapidement des capacités sur le champ de bataille. 

Une solution bonne à 85 %, entre les mains de nos forces armées aujourd’hui, est infiniment meilleure qu’une solution bonne à 100 % qui resterait inaccessible. Une solution soumise à des tests sans fin ou en attente de développements technologiques supplémentaires n’est d’aucune utilité pour les troupes en danger.

Alors, aux hommes et aux femmes de ce département, militaires et civils, qui travaillent dans le domaine des acquisitions, à nos partenaires industriels, permettez-moi de dire ceci.

Vous n’êtes pas nos ennemis dans cet effort, mais vous êtes nos alliés. 

Vous êtes Obi-Wan Kenobi. Vous êtes notre seul espoir.

Dans la saga Star Wars, le message envoyé par la princesse Leia à destination d’Obi-Wan Kenobi est le dernier espoir d’une résistance qui risque de se faire écraser par l’Empire.

J’entends les frustrations liées à la bureaucratie absurde, les contraintes.

Je les entends tous les jours. Vous savez qu’il y a du gaspillage. Vous savez qu’il y a des abus. Vous savez qu’il existe des réglementations obsolètes, inutiles et absurdes qui gaspillent l’argent des contribuables. Vous avez également des idées pour nous aider à défendre les États-Unis. Mieux vaut réformer nos procédures pour les améliorer, afin qu’elles répondent mieux aux besoins des combattants.

À mesure que nous avançons, nous avons besoin de votre aide pour transformer cet effort. Comme je l’ai dit à Quantico, considérez-vous comme libérés. 

En transformant les règles des marchés publics au sein du Pentagone, nous nous appuierons sur les principes de restauration de l’éthique guerrière, de reconstruction de l’armée et de rétablissement de la dissuasion. Nous ne pouvons pas atteindre les deux derniers objectifs sans insuffler le premier dans tout l’écosystème des acquisitions, y compris les salles de réunion, les laboratoires et les usines de nos partenaires industriels indispensables.

La première étape pour atteindre l’éthique guerrière, comme je l’ai souligné à Quantico, exige que nous attendions la même chose de nos partenaires. Il est impératif que l’industrie se concentre sur le recrutement et la promotion des individus en fonction du mérite et non d’une norme idéologique absurde. La DEI a échoué à tous les niveaux de toutes les organisations de notre système de marchés publics. 

« Diversity, equity and inclusion » : Hegseth désigne ici les politiques anti-discriminatoires adoptées sous les administrations précédentes. 

Nous sommes tous au service des hommes et des femmes en uniforme et responsables devant les contribuables américains. Mais nous avons tous un rôle spécifique à jouer. Le Pentagone établit les attentes, les résultats à atteindre et les responsabilités. L’industrie fournit les talents, l’innovation, l’agilité et la capacité qui nous permettent d’atteindre nos objectifs.

Comme pour nos guerriers, les normes de performance que l’industrie doit respecter doivent être élevées et inébranlables. La tolérance à l’égard des performances insuffisantes et des échecs doit être faible.

Et l’impératif d’amélioration continue doit être implacable.

Pour atteindre ces objectifs, il est primordial que les décisions en matière de capital humain dans l’ensemble du secteur des marchés publics liées à la guerre soient fondées sur le mérite et permettent de manière optimale le recrutement, la fidélisation et la mobilité des meilleurs talents de notre nation.

Tout comme je l’ai dit aux militaires, le personnel est une question de politique. De même, dans le domaine des acquisitions, les décisions en matière de capital humain axées sur le recrutement, la promotion, la récompense et la responsabilité détermineront directement le succès de la réforme des marchés publics et, plus important encore, le fait que nous sauvions ou non notre République.

C’est dire à quel point c’est important.

Le temps des demi-mesures est révolu depuis des décennies. Comme nous le rappelle le discours du secrétaire Rumsfeld, nous prenons des mesures audacieuses et rapides pour transformer l’élaboration des besoins, réviser nos procédures et améliorer les ventes militaires à l’étranger. Mais nous ne le faisons pas de manière isolée. Le développement de cette transformation a donné la priorité à la collaboration entre les civils et les militaires à chaque étape, en veillant à ce que nos dirigeants civils et militaires de tous les services et de l’état-major interarmées contribuent directement à l’élaboration de la coordination de cette refonte. Il s’agissait d’une collaboration entre le Pentagone, les services et l’état-major interarmées pour déterminer comment nous pouvions y parvenir. C’est un effort d’équipe au Pentagone — et pas une prise de contrôle hostile.

Voici les cinq piliers transformateurs qui constituent le fondement de la procédure des marchés publics.

• Premièrement, nous allons stabiliser les signaux de la demande. Nous attribuerons aux entreprises des contrats plus importants et plus longs pour des systèmes éprouvés, afin que ces entreprises aient confiance pour investir davantage afin de développer la base industrielle qui fournit nos systèmes d’armes, pour les recevoir plus rapidement et en plus grande quantité.
• Deuxièmement, nous donnerons la priorité à l’achat de solutions industrielles, commerciales en premier lieu, qui répondent plus rapidement à nos besoins. Même si cela signifie que les offres ne répondent pas à toutes les exigences. Cela signifie que nous serons ouverts à l’achat d’une solution bonne à 85 %, solution que nous itérerons ensemble au fil du temps pour parvenir à une solution bonne à 100 %. Cela signifie également qu’il n’y aura pas de propositions non conformes.
• Troisièmement, nous donnerons à nos responsables de programme les compétences et l’autorité nécessaires pour contrôler les résultats des programmes, déplacer les fonds et ajuster rapidement la priorité des performances requises du système afin de livrer dans les délais et dans les limites du budget.
• Quatrièmement, nous insufflerons un sentiment d’urgence et d’excellence dans la base industrielle de défense. Le ministère de la Guerre ne traitera qu’avec des partenaires industriels qui partagent notre priorité absolue en matière de rapidité et de volume et qui sont prêts à stimuler la production américaine à la vitesse de l’ingéniosité afin de fournir rapidement et de manière fiable nos combattants.
• Cinquièmement, la réforme réglementaire. Nous supprimerons la Federal Acquisition Regulation et le Defense Federal Acquisition Regulation Supplement, deux règles excessives et contraignantes, les exigences en matière de rapports, les normes comptables, les tests excessifs, la surveillance, les études et analyses excessivement longues. Tout ce qui ralentit inutilement les contrats gouvernementaux sera éliminé.

En résumé, ces changements nous feront passer d’un système actuel dominé par les principaux contractants, caractérisé par une concurrence limitée, un verrouillage des fournisseurs, des contrats à prix coûtant majoré, des budgets serrés et des contestations frustrantes, à un avenir alimenté par un espace dynamique de fournisseurs qui accélère la production en combinant des investissements à un rythme commercial avec la capacité unique des États-Unis à s’adapter rapidement.

Ensemble, nous reconstruirons la base industrielle de défense pour en faire un nouvel arsenal de liberté.

Ce que nous faisons aujourd’hui marque un nouvel horizon dans la manière dont nous acquérons et fournissons des capacités de combat. Nous donnons la priorité à la rapidité, à la flexibilité, à la concurrence et à la prise de risques calculés. Nous achèterons des solutions commerciales dans la mesure du possible et nous veillerons à ce que nos systèmes puissent produire à grande échelle et se concentrer sans relâche sur la fourniture d’armes modernes et meurtrières à nos combattants. Fin de l’histoire.

Pour corriger l’ensemble de cette procédure, nous devons corriger son cœur, à savoir les critères d’évaluation de nos programmes de défense

Pendant des décennies, notre procédure d’évaluation, connue sous le nom de Joint Capabilities Integration Development System (JCIDS), est devenue un système bureaucratique inefficace qui nécessite une refonte complète. 

C’est pourquoi aujourd’hui, sous ma direction, nous transformons la procédure du département pour déterminer ensemble quels sont les critères ; repenser ceux-ci est une étape décisive dans la reconstruction de la nation qui a autrefois mené le monde en transformant les idées en puissance de combat, les pensées en létalité.

J’abroge le JCIDS, qui avançait à la vitesse de la paperasserie, et non à celle de la guerre. Pour le dire clairement, le JCIDS est devenu un boulet bureaucratique qui nous a freinés pendant des années, tandis que nos adversaires allaient de l’avant avec détermination et précision. Le JCIDS se concentrait sur la définition des besoins en matière de systèmes, leur dotation en personnel par le biais d’innombrables comités de surveillance, puis leur verrouillage.

Alors que les menaces et les technologies continuaient d’évoluer, pour valider les documents relatifs aux besoins, le JCIDS prenait souvent plus de 300 jours ; oui, 300 jours pour aboutir.

Près d’une année entière juste pour approuver un seul document. 

Au moment où celui-ci était tamponné, il était probablement déjà obsolète. La menace avait changé et les besoins des combattants avaient évolué.

La procédure était si compliquée qu’il fallait un manuel de 400 pages, un manuel d’instructions, juste pour la comprendre, imposant des modèles et des niveaux de révision sans fin.

Le JCIDS comptait des dizaines de réviseurs et de signataires et des centaines de commentaires pour approuver un seul document. C’est un écosystème à part entière, dont la majeure partie n’apporte peu ou pas de valeur ajoutée. Nous avons essayé de satisfaire tout le monde, alors nous avons recherché le consensus plutôt que la clarté. C’est devenu un processus de compromis. Pour quel résultat ? 

Des exigences trop spécifiques qui satisfont tout le monde et ne servent personne. Une procédure conçue pour servir la procédure.

Nos partenaires industriels savent que le plus grand obstacle n’est pas la technologie : ce sont nos procédures.

Les exigences sont floues ou trop prescriptives, voire contradictoires — comme cette dernière phrase.

Elles sont soit si rigides qu’elles étouffent l’innovation, soit si vagues que personne ne sait à quoi ressemble le résultat final. Les entrepreneurs perdent leur temps à essayer de deviner au lieu de construire. Le résultat ? Des dépassements de coûts, de la frustration des deux côtés et des retards de livraison aux combattants. Ce que l’industrie demande, ce sont des énoncés de problèmes simples, clairs et stables, fournis suffisamment tôt pour planifier, embaucher et former la main-d’œuvre, puis investir dans la modernisation des capitaux.

Nous faisons rarement appel à des innovateurs dès le début, et lorsque nous le faisons, la procédure tente d’adapter leurs idées à des formats obsolètes. Les partenaires industriels existants qui comprennent la lourdeur de la procédure ne prennent même pas la peine d’innover. Ils savent que l’innovation ne présente aucun avantage.

Des normes rigides et des modèles archaïques étouffent l’agilité dont nous avons besoin. C’est pourquoi les groupes d’innovation existent pour contourner complètement les JCIDS ; pour livrer plus rapidement.

La leçon est évidente.

Si nous voulons de l’innovation — et nous en avons désespérément besoin — nous devons mettre en place un système de critères qui l’accueille favorablement au lieu de l’étouffer. Vous pouvez avoir un aperçu de la direction que nous prenons en ce qui concerne notre engagement à acquérir des munitions critiques et le Dôme d’or. 

Le Golden Dome est un projet de bouclier antimissiles annoncé par le président Donald Trump en mai 2025.

Le secrétaire Gates, par exemple, a contourné la procédure du Pentagone pour développer et déployer rapidement le MRAP.

Le MRAP est un véhicule blindé conçu pour résister aux explosifs.

Aujourd’hui, nous avançons déjà à la vitesse de la guerre sur ces deux fronts, le Dôme d’or et les munitions, en dehors de la lente procédure bureaucratique.

Mais nous ne devrions pas avoir à contourner la procédure pour que cela fonctionne. Les besoins urgents sont satisfaits en le contournant, mais nous ne pouvons pas compter là-dessus. Au contraire, l’ensemble de la procédure doit avancer à la vitesse des munitions critiques.

En bref, nous ne pouvons pas continuer à faire de grandes promesses que nous ne pouvons pas tenir.

Les personnes qui définissent nos besoins ne sont pas en lien avec celles qui contrôlent les fonds ou construisent les systèmes. Les critères sont donc peu à peu respectés sur le papier, mais le financement et l’exécution ne suivent pas. Soit dit en passant, si les gens nous regardent en direct sur Fox News, ils doivent lever les yeux au ciel, mais tout le monde dans cette salle comprend exactement ce dont je parle.

Quel est le résultat ?

Des plans sans ressources, des programmes qui ne décollent pas et des combattants qui réclament des capacités qui arrivent en retard ou qui n’arrivent jamais. Pas de boucle de rétroaction, pas de priorités communes et pas de responsabilité ; tant que nous ne relierons pas les capacités économiques et la livraison d’armes sous un même toit, nous continuerons à produire des listes de souhaits au lieu d’armes.

Le président Trump a reconnu cette réalité et a mis notre département au défi d’adopter un état d’esprit de guerre pour faire face à une bureaucratie pléthorique et inefficace. C’est pourquoi, sous ma direction, nous entreprenons aujourd’hui une série d’actions qui changent immédiatement et fondamentalement la manière dont nous élaborons les besoins afin de mettre rapidement les capacités entre les mains de nos combattants.

Nous mettons fin à un système conçu pour la paperasserie, et non pour les missions. Le JCIDS est mort, il était lent, pléthorique et déconnecté de la réalité. Et nous ferons mieux. Je demande au Joint Requirements Oversight Council (JROC) de cesser de valider les critères d’évaluation des services et de mettre fin à la culture de la paperasserie qui enterre les idées avant même qu’elles n’atteignent le terrain. À la place, nous mettons en place un nouveau modèle axé sur la rapidité, l’alignement et l’action.

Nous réorientons également le JROC afin qu’il commence à identifier et à classer les problèmes les plus difficiles des forces interarmées. Ce que nous appelons les problèmes opérationnels interarmées. Ces problèmes détermineront les priorités de l’ensemble du département. C’est pourquoi, sous ma direction, nous mettons aujourd’hui en place trois nouveaux forums de décision à la place du JCIDS.

Le premier est le Requirements and Resourcing Alignment Board (RRAB), un nouveau forum de décision codirigé par le secrétaire adjoint à la Guerre et le vice-président du Comité des chefs d’état-major interarmées, qui permettra de lier directement les fonds aux priorités opérationnelles les plus importantes. Nous veillerons à ce que les problèmes les plus urgents des forces interarmées soient financés.

Nous créons également le Mission Engineering and Integration Activity (MEIA) afin de réunir dès le début les meilleurs esprits, le gouvernement, l’industrie et les laboratoires pour expérimenter, intégrer, itérer et prototyper des solutions. Au lieu de voir de bonnes idées mourir à cause d’une procédure inutile, nous voulons nous assurer qu’elles ne périssent pas dans la tristement célèbre « vallée de la mort ». 

Dans le jargon du Pentagone, l’expression « vallée de la mort » désigne le hiatus entre un concept ou prototype prometteur et sa mise en œuvre au sein d’un programme formel.

Nous mettons en place la Joint Acceleration Reserve (JAR), un fonds de financement réservé pour mettre directement en œuvre les solutions prometteuses.

Enfin, chaque service militaire examinera et réformera sa propre procédure d’évaluation, en réduisant les formalités administratives, en impliquant plus tôt l’industrie et en alignant les priorités internes sur le nouveau système interarmées.

En proclamant la mort d’un processus unique (JCIDS) à des fins de simplification, Hegseth en annonce trois nouveaux (RRAB, MEIA et JAR).

Que pensons-nous que cette nouvelle manière de faire permettra d’accomplir ? La rapidité remplace la procédure, l’argent suit les besoins. Les problèmes interarmées stimulent l’action. L’expérimentation accélère la mise en œuvre, et les services agissent plus rapidement et plus intelligemment.

Prenons l’exemple de la logistique.

Lorsque nous combattons, notre capacité à acheminer des armes, des fournitures et des renforts vers le front et à les ramener est cruciale. Nous ne pouvons rester dans la bataille qu’autant que notre logistique nous soutient. Nos adversaires le savent et ils attaqueront nos voies d’approvisionnement, nos ports, nos aérodromes, nos dépôts et nos systèmes d’information. Afin de nous perturber. Nous devons être capables de combattre dans cet environnement de conflit. Et ces réformes nous permettront d’y parvenir.

Nous commencerons par faire de la logistique en situation de conflit un problème opérationnel prioritaire.

Nous allons travailler main dans la main avec nos partenaires industriels pour trouver des solutions innovantes grâce à l’expérimentation et au prototypage rapide, et nous assurer que le financement nécessaire est disponible.

La logistique sera prioritaire, intégrée et fournie aussi longtemps, aussi rapidement et aussi longtemps que nos combattants en auront besoin.

Vous voyez, nous passons de la procédure à l’objectif ; du papier à la projection de puissance. Et il ne s’agit pas d’une réforme mineure des exigences. Il s’agit d’une transformation. Un changement qui nous permet de devancer nos adversaires, de restaurer rapidement nos capacités de dissuasion sur le terrain et d’accueillir de nouveaux entrants.

Une chance de réaliser la vision du président Trump d’une paix fondée sur la force.

Chaque dirigeant, chaque programme et chaque dollar sera soumis à un test simple. 

Fournissons-nous aux combattants des capacités réelles plus rapidement qu’auparavant ? Si la réponse est non, nous nous adapterons. Nous n’arrêterons pas et nous ne reculerons pas.

J’ai traité des exigences en matière d’acquisitions et de marchés publics : la transformation dans ce domaine va de pair avec celles des exigences. C’est pourquoi aujourd’hui, sous ma direction, le secrétariat de la Guerre va immédiatement commencer à mettre en œuvre une refonte complète de notre système d’acquisition.

Le président Trump ne nous a pas envoyés ici pour faire des petits ajustements.

Il nous a envoyés ici pour régler le problème. Et c’est exactement ce que nous comptons faire. Comme mentionné précédemment, les décrets présidentiels de Donald Trump enjoignent au département de moderniser les acquisitions afin de gagner en rapidité, en flexibilité et en efficacité. De revitaliser la base industrielle de défense et de tirer parti de l’innovation commerciale américaine. De motiver notre personnel chargé des acquisitions, d’encourager la prise de risques et de réduire les formalités administratives, en favorisant l’efficacité et en renforçant la concurrence.

C’est pourquoi aujourd’hui, sous ma direction, le système de marchés publics de défense tel que vous le connaissez est mort. Il s’agit désormais d’un système pour la guerre. Et il ne s’agit pas seulement d’un changement de nom. Il s’agit d’un changement fondamental dans la façon dont nous concevons et pratiquons les acquisitions.

Le général Omar Bradley a un jour fait remarquer que les amateurs parlent de tactique, mais que les professionnels étudient la logistique. Il a raison. Les guerres ne sont pas seulement gagnées ou perdues par les guerriers sur le champ de bataille, mais aussi par les professionnels des acquisitions et de l’industrie qui façonnent le combat des années avant que celui-ci se déroule.

L’acquisition est une fonction de combat et elle doit permettre et encourager l’adaptation et l’amélioration continues de notre capacité de combat. 

Nous avons besoin qu’elle soit, dans l’industrie, aussi forte et rapide que nos combattants. 

Le système d’acquisition de matériel de combat raccourcira considérablement les délais, améliorera et élargira la base industrielle de défense, stimulera la concurrence et permettra aux responsables des acquisitions de prendre des risques et de faire des compromis.

Nous abandonnons l’ancienne procédure qui a échoué et adoptons à la place une nouvelle approche agile et axée sur les résultats. Ce qui prenait auparavant, parfois en ajoutant de nouveaux critères, trois à huit ans, peut désormais être réalisé en un an.

L’ancienne approche présentait trois problèmes systémiques.

• Premièrement, une responsabilité fragmentée où aucun dirigeant ne pouvait faire de compromis entre la rapidité, la performance et le coût, et où personne n’était responsable.
• Deuxièmement, des incitations inefficaces qui récompensaient le respect des règles et des réglementations, ignorant les retards prévus et les dépassements de coûts, ce qui obligeait nos combattants à utiliser d’anciens systèmes hérités peu fiables.
• Et troisièmement, un environnement chaotique en matière d’exigences, de budgétisation et de passation de marchés qui décourageait les investissements industriels, ce qui conduisait à une capacité limitée qui ne pouvait pas augmenter ou s’adapter rapidement sans l’intervention du gouvernement et, bien sûr, sans un financement supplémentaire.

Le principe fondamental de la transformation des marchés publics que nous dévoilons aujourd’hui est simple.

Placer les décideurs responsables aussi près que possible de l’exécution du programme, éliminer les couches de bureaucratie qui les entravent, puis leur donner les pouvoirs et la flexibilité nécessaires pour assurer une livraison dans les délais.

Éliminer les couches bureaucratiques signifie que chaque programme, chaque procédure, chaque réunion et chaque examen doit justifier son existence en démontrant en temps utile sa valeur pour les combattants. Ceux qui ont peu ou pas de valeur seront éliminés afin que nous puissions continuer à accélérer la livraison aux combattants.

Voici ce à quoi vous pouvez vous attendre.

Aujourd’hui, sous ma direction, nous transformons et réorganisons les programme executive offices, ou PEO, en portfolio acquisition executives, ou PAE.

La chaîne de commandement en matière d’acquisition reliera directement le responsable du programme au PAE. Chaque PAE sera le seul responsable des résultats de son portefeuille et aura le pouvoir d’agir sans passer par des chaînes d’approbation qui peuvent prendre des mois, voire des années. Et ils seront tenus responsables des résultats obtenus.

Désormais, ces PAE seront habilités à prendre des décisions sur les compromis en matière de coûts, de calendrier et de performances qui donnent la priorité au temps nécessaire à la mise en service et aux résultats des missions. Cela signifie moins de temps passé à identifier les besoins de nos combattants, à lancer des appels d’offres auprès de l’industrie et à finaliser les contrats pour lancer la production à grande échelle.

Comme vous le savez, nos combattants ne peuvent pas attendre des décennies pour obtenir les outils dont ils ont besoin pour dissuader et mener nos guerres.

Et pour les gagner.

Le rythme actuel de l’innovation technologique est sans précédent.

Nos services y sont confrontés chaque jour. Au moment où nous déployons de nouvelles capacités, celles-ci doivent être mises à niveau à plusieurs reprises afin de conserver notre avantage sur nos adversaires. Ce ne sont pas seulement les logiciels qui doivent être régulièrement mis à jour, mais aussi les composants critiques.

Cependant, le temps nécessaire pour effectuer ces mises à jour en production, sans parler de leur intégration dans les contrats, retarde les calendriers de plusieurs années. Tout le monde ici le sait. Des années. Et nous en avons assez de ce statu quo. C’est pourquoi aujourd’hui, sous ma direction, le secrétariat à la Guerre publiera dans les 180 prochains jours des directives à l’intention des responsables des acquisitions de portefeuille afin qu’ils mettent en œuvre plusieurs pratiques révolutionnaires.

Nous mettrons en place des méthodes de test adaptables qui permettront une certification rapide.

Nous évaluerons des stratégies d’acquisition à plusieurs volets afin de permettre à des tiers d’augmenter leur capacité de production.

Nous maintiendrons une norme exigeant au moins deux sources qualifiées pour la production initiale.

Enfin, nous mettrons en place une concurrence au niveau des modules grâce à une approche modulaire ouverte.

Le Department’s Office of Acquisition et le Department’s Office of Research and Engineering, dirigé par le sous-secrétaire à la Guerre Emil Michael, avec Michael Duffey, publieront ces directives révisées.

Fini de rester les bras croisés et de discuter des avantages des capacités modulaires. Nous allons concrétiser cela.

Les responsables des acquisitions de portefeuille auront désormais le pouvoir de mettre en œuvre l’approche modulaire ouverte. C’est une technique que l’industrie commerciale pratique et utilise depuis des années.

Imaginez pouvoir échanger des pièces ou des logiciels d’une munition critique sans avoir à repenser complètement le missile. C’est du bon sens de pouvoir procéder ainsi, mais nous ne le faisons pas. La mise à jour en temps réel de nos capacités létales devrait être la norme ; de même qu’il devrait être normal de ne pas attendre des années pour repenser chaque produit, pour les recevoir ensuite sans pouvoir en jouir, alors qu’ils doivent subir une nouvelle série de mises à jour — ce 24 heures sur 24.

Les mises à jour logicielles devraient être quelque chose de simple, tout comme sur votre smartphone, pour améliorer les performances et protéger de manière critique nos infrastructures contre les cybermenaces en constante évolution.

Il s’agit de favoriser l’innovation et non de la freiner. Il s’agit de défense.

L’industrie de la défense peut tirer parti de ces pratiques.

Le secteur commercial a déjà perfectionné des domaines tels que la conception assistée par ordinateur, les processus numériques, la construction de modèles virtuels et l’impression 3D.

Nous allons démanteler les systèmes monolithiques et construire un avenir où notre technologie s’adaptera à la menace en temps quasi réel.

Les agents contractuels seront intégrés aux équipes de programme et rendront compte aux responsables de programme. Aux côtés de nos ingénieurs, opérateurs et combattants — ce sont ces derniers, les utilisateurs finaux, qui peuvent fournir des commentaires critiques sur le terrain aux ingénieurs et aux agents contractuels.

Les performances seront jugées non pas sur le respect aveugle de milliers de pages de réglementations, mais sur les résultats des missions. 

La chaîne de commandement du portefeuille est responsable. Elle est chargée de la réussite de la mission. Si la mission échoue, il y aura des conséquences réelles. Nous garantirons la responsabilité en prolongeant la durée du mandat des PAE au-delà de la durée actuelle des services des PEO. Nous utiliserons l’argent des contribuables de manière plus responsable, plus flexible et plus réfléchie afin de maximiser sa valeur dans l’ensemble des portefeuilles de capacités. Nous réaffecterons les fonds au sein des limites autorisées des portefeuilles de manière rapide et décisive afin de maximiser les résultats des missions. Si un programme est en difficulté, le financement sera réaffecté au sein du portefeuille afin d’accélérer ou de développer une priorité plus importante. Si une technologie nouvelle ou plus prometteuse émerge, nous saisirons l’occasion et ne serons pas freinés par des contraintes artificielles et des limites de financement qui prennent des mois, voire des années, à surmonter. Et nous travaillerons en partenariat avec le Congrès à chaque étape du processus afin de rechercher une flexibilité maximale ; cette transparence nous renforcera.

Au lieu que chaque programme acquière sa propre infrastructure, les portefeuilles investiront dans des plateformes, des interfaces et des gammes de tests communes. Fini les retards interminables et les blocages bureaucratiques. Fini les voies d’acquisition personnalisées. 

Le champ de bataille ne fonctionne pas ainsi, et nos programmes de développement des capacités ne devraient pas non plus être dictés par des calendriers avec des cycles de livraison fixes qui favorisent l’apprentissage par le développement itératif.

Avec ce système, nos commandants de combat disposeront de capacités opérationnelles sur des technologies matures des années plus tôt — avant que la fenêtre de menace ne se referme réellement. Nous exigerons des dates de mise en service rapides, avec des objectifs clairs en matière de plafonds de coûts unitaires et de normes raisonnables d’efficacité des missions. Tous les autres attributs doivent rester négociables.

Nous ferons preuve d’agilité et réagirons aux menaces et aux conditions du champ de bataille en constante évolution, en habilitant le PAE à rechercher des dérogations, des exemptions et des délégations de pouvoirs afin d’offrir une capacité d’acquisition hautement réactive. 

Nous éliminerons les normes techniques et les exigences de conformité inutiles qui n’apportent que peu ou pas de valeur ajoutée à la mise en service de capacités létales.

Nous créerons des procédures de conseil technique allégées afin d’accélérer la prise de décision.

Nous voulons une rigueur technique sans sacrifier la rapidité. La rigueur technique ne peut venir que des personnes les plus impliquées dans le programme, qui doivent avoir leur mot à dire dans le processus. Finies les longues révisions inefficaces par des personnes qui ne sont pas au courant et qui ne font que rallonger la marche des choses. Nous nous concentrerons sur les problèmes opérationnels que les solutions matérielles sont censées résoudre. Nous privilégierons les propositions ou solutions alternatives qui s’écartent des exigences énoncées mais qui permettent d’atteindre plus efficacement les objectifs opérationnels. Les critères d’évaluation se concentreront sur l’efficacité de la mission, et non sur la conformité à des spécifications particulières.

Nous ne faisons pas uniquement qu’acheter des équipements.

Nous résolvons des problèmes de vie ou de mort pour nos combattants.

Nous ne construisons pas pour le temps de paix.

Nous orientons le Pentagone et notre base industrielle vers un temps de guerre, en produisant pour la victoire si nos adversaires nous attaquent.

C’est pourquoi aujourd’hui, sous ma direction, le département de la Guerre présente un plan visant à rationaliser les exigences en matière de tests et d’évaluation. Il est essentiel de procéder à des essais précoces et fréquents à certaines étapes du développement, mais les essais pour le simple plaisir d’essayer freinent les progrès et retardent la livraison.

Nous mettrons également l’accent sur les normes de performance.

C’est pourquoi, sous ma direction, nous imposons aujourd’hui des tableaux de bord avec des mesures de performance, en nous concentrant sur ce qui compte vraiment : le temps nécessaire pour mettre les armes entre les mains de nos hommes et femmes qui les utilisent en cas de besoin. Nous continuerons également à nous concentrer sur la disponibilité opérationnelle et les taux de capacité pour emploi en mission de nos systèmes d’armes actuels.

Beaucoup trop de nos systèmes ne sont pas disponibles pour combattre à l’heure actuelle. 

Ils languissent dans des dépôts et des chantiers navals pour être réparés et entretenus, ou attendent pendant des années que le principal contractant leur fournisse les pièces nécessaires à leur réparation.

Nous maximiserons le nombre de systèmes d’armes disponibles pour les conflits.

Plus vite nous pourrons livrer des systèmes d’armes modernes, plus vite nous pourrons retirer les systèmes hérités, vieux de plusieurs décennies. Nous adapterons d’autres mesures aux besoins spécifiques de chaque portefeuille. Pas de dissimulation, pas d’excuses. Les résultats seront clairs et favoriseront l’amélioration. Et chacun est responsable de multiplier les opportunités d’amélioration.

La rapidité et le volume seront les maîtres mots. Nous encouragerons la concurrence, adopterons la modularité et rechercherons des marchés publics multi-sources à chaque occasion, en agissant rapidement pour conclure des contrats, tester, mettre à l’échelle et déployer.

Lorsqu’une solution est claire, nous nous efforcerons de maintenir au moins deux sources qualifiées pour les composants critiques du programme. Nous réduirons au minimum les situations où nous dépendons d’une seule source et où les entrepreneurs ont un pouvoir monopolistique sur une capacité de combat clef. Nous permettrons l’intégration de tiers sans les goulots d’étranglement des entrepreneurs principaux. Le succès sera mesuré par la capacité des fournisseurs qualifiés à développer, tester et intégrer de manière indépendante des modules de remplacement, au niveau des composants tout au long du cycle de vie du système.

Fini la complaisance et les monopoles. Pour faciliter la concurrence, nous augmenterons les incitations à la concurrence au niveau des composants. Il ne s’agit pas seulement d’une question d’image. Il s’agit de fournir de meilleurs composants à moindre coût.

L’acquisition multitrack est désormais l’avenir. Je ne parle pas de deux sources rachetées par le même contractant principal pour donner l’illusion du choix. Je parle d’un choix significatif où la qualité et la rapidité comptent et où les prix baissent.

De plus, aujourd’hui, sous ma direction, les produits et offres commerciaux seront la politique par défaut. 

Nous renforcerons la présomption de commercialité dans un délai de 90 jours. 

Nous publierons des directives exigeant une politique donnant la priorité aux propositions commerciales, en laissant des alternatives afin d’améliorer la flexibilité. Nous mobiliserons davantage d’entreprises innovantes américaines afin qu’elles concentrent leurs talents et leurs technologies sur nos problèmes de sécurité nationale les plus difficiles.

Nous laissons aujourd’hui trop de choses de côté. Nous voulons que ces entreprises apportent des solutions novatrices à nos combattants afin que nous puissions avoir un avantage écrasant dans les guerres futures. Notre objectif, comme vous le savez, est de ne jamais entrer dans un combat équitable.

En fin de compte, nous achetons des solutions, pas des spécifications. Nous évaluerons les résultats, pas la paperasse. Si une meilleure solution existe en dehors des canaux traditionnels, nous la trouverons et nous l’acquerrons.

C’est pourquoi, dans le cadre de cette transformation, nous créons aujourd’hui, sous ma direction, la Wartime Production Unit, au sein du département de la Guerre.

Cette nouvelle unité a été repensée à partir de la cellule conjointe d’accélération de la production existante ; elle se concentrera sur la transformation de la manière dont nous accélérons la fourniture de capacités critiques à nos combattants.

Nous y parviendrons en nous appuyant sur une équipe dédiée, habilitée à conclure des accords commerciaux novateurs qui révolutionneront la capacité de production et réformeront complètement l’exécution des contrats. L’équipe chargée des accords renforcera notre personnel chargé des contrats, lui permettant de travailler avec les PAE nouvellement habilités pour négocier avec les fournisseurs en se basant sur une perspective plus large de l’ensemble des activités du fournisseur au sein du département, plutôt que sur un seul programme. Cela permettra de créer des leviers et des incitations qui n’étaient pas appliqués auparavant.

Cette équipe chargée des accords élaborera des incitations financières qui stimuleront les performances des entrepreneurs, en exigeant la livraison dans les délais des armes dont nos combattants ont désespérément besoin. Il s’agit d’accélérer les négociations, d’obtenir de meilleurs résultats et de s’engager à assurer une transparence et une coopération totales entre le gouvernement et nos partenaires industriels. La Wartime Production Unit gérera et exécutera le soutien direct de nos principales priorités en matière d’acquisition et de production.

Afin de nous assurer que nous disposons des meilleurs cerveaux du secteur, nous ferons appel à un large éventail d’experts parmi les plus talentueux du pays pour nous conseiller sur l’optimisation de la production industrielle. Nous le faisons déjà. Cette initiative est dirigée par le secrétaire adjoint à la Guerre et les résultats obtenus jusqu’à présent sont fantastiques. Nous prévoyons de l’étendre rapidement.

De nombreux opérateurs talentueux sont déjà à bord au Pentagone, d’anciens cadres de l’industrie qui servent notre pays pour assurer son succès. Nous les appelons les opérateurs commerciaux pour la défense nationale.

J’encourage ceux qui écoutent et qui sont intéressés à nous contacter s’ils ont les compétences nécessaires pour contribuer au renouveau industriel de la défense dans lequel nous nous engageons. Cela peut sembler être un changement évident, mais c’est une nouveauté pour notre département que de donner les moyens à des opérateurs de classe mondiale de contribuer à mener à bien les changements nécessaires.

Du Pentagone à l’industrie, cette initiative n’est pas un projet pilote. Il s’agit d’un changement fondamental dans la manière dont nous armons nos combattants. Nous sommes déterminés à dominer le champ de bataille moderne. Et cette domination commence par une base industrielle en temps de guerre axée sur l’exécution et le succès opérationnel.

Comme vous le savez, la construction de l’arsenal de la liberté ne se fera pas du jour au lendemain. Elle nécessitera des investissements considérables et une grande détermination. Pour accroître le pouvoir d’achat du département.

Comme vous le savez tous, le cycle des budgets annuels empêche le département de fournir des signaux de demande à long terme à l’industrie. Cependant, il existe de nombreuses possibilités d’investissements alternatifs pour élargir notre base industrielle. C’est pourquoi aujourd’hui, sous ma direction, le département de la Guerre publiera de nouvelles directives afin de garantir que les entrepreneurs soient clairement incités à livrer dans les délais, à augmenter leur capacité de production et à disposer des signaux de demande nécessaires pour attirer les investissements privés.

Nous encouragerons et accélérerons les stratégies créatives en matière d’investissement et de marchés publics afin d’augmenter la production, d’élargir la base industrielle de défense avec de nouveaux entrants et d’inciter les entreprises à dépenser davantage de leurs propres capitaux. Pour revitaliser notre BITD et approvisionner nos soldats, nous mettrons en œuvre des stratégies qui créent des signaux de demande stables, clairs et cohérents pour que l’industrie investisse et augmente la production de capacités létales. Cela inclut un partenariat avec le Congrès afin d’obtenir les pouvoirs législatifs et la flexibilité budgétaire nécessaires pour faire du département un partenaire plus prévisible pour l’industrie. Des autorités des marchés publics aux pouvoirs renforcés er pluriannuels, des commandes garanties et des mécanismes de financement stables constitueront la base permettant de libérer des investissements sans précédent du secteur privé dans les capacités de production de défense. Cela s’appuiera sur l’excellent travail déjà accompli pour améliorer la procédure PPBE (Planning, Programming, Budgeting and Execution) et la manière dont l’Office of Cost Assessment and Program Evaluation et le contrôleur général des États-Unis interagissent avec le Congrès.

Nous nous engageons à faire notre part, mais l’industrie doit également être disposée à investir ses propres fonds pour répondre aux signaux de demande à long terme qui lui sont fournis. Si elle ne le fait pas, elle doit dépenser pour moderniser ses installations, améliorer les compétences de sa main-d’œuvre et augmenter ses capacités.

Nous sommes prêts à utiliser pleinement et à tirer parti des nombreux pouvoirs accordés au président qui garantissent que le département peut obtenir de l’industrie tout ce qui est nécessaire pour mener et gagner les guerres de notre nation. Notre sécurité nationale passe avant tout. Vous, nos amis de l’industrie, devez savoir que nous comprenons votre besoin de réaliser des marges et des profits en tant que capitalistes. Mais vous devez investir en vous-même plutôt que de faire supporter tous les coûts aux contribuables.

Pour ceux qui nous suivent, ce sera une formidable opportunité de croissance et vous tirerez des profits que n’obtiendront pas ceux n’étant pas prêts à prendre des risques pour travailler avec l’armée.

Nous devrons peut-être vous souhaiter bonne chance dans vos projets futurs, qui se dérouleront probablement en dehors du Pentagone. Nous allons rendre les contrats de défense à nouveau compétitifs. Et ceux qui sont trop satisfaits du statu quo pour être compétitifs ne seront pas les bienvenus dans la majorité de l’industrie américaine, qui bénéficie d’une demande stable — les grands fabricants qui ont construit notre pays.

À ceux d’entre vous qui ne sont pas dans cette salle aujourd’hui parce qu’ils ne font pas actuellement affaire avec le Pentagone : le ministère de la Guerre souhaite que vous fassiez tous partie de notre base industrielle. Nous recherchons tous ceux qui sont prêts à passer à la vitesse de guerre. Nous nous engageons à être de meilleurs clients et cette transformation de l’acquisition démontre notre engagement.

Le secrétaire adjoint à la Guerre a déjà contacté nombre d’entre vous pour évaluer votre intérêt. J’ai parlé à beaucoup de gens. Nous n’avons jamais eu de secrétaire adjoint comme cet homme, qui possède une telle expérience et de telles connaissances dans le domaine des affaires, et nous en tirons pleinement parti. Au nom du ministère et de notre pays, je vous encourage à répondre à son appel lorsqu’il vous le demandera.

Aucun de ces efforts de transformation ne serait possible sans un changement culturel massif au sein de notre personnel chargé des acquisitions. La Defense Acquisition University  est obsolète.

Elle doit devenir un incubateur d’excellence et accélérer la procédure d’acquisitions. C’est pourquoi, sous ma direction, nous la transformons immédiatement en un établissement d’enseignement basé sur les compétences, appelé « War Fighting Acquisition University ». Elle sera le tremplin de notre personnel chargé des acquisitions, imprégné d’un état d’esprit guerrier transformateur.

La même éthique guerrière que j’ai invoquée à Quantico doit s’étendre à l’ensemble de l’écosystème des acquisitions, aux agents contractuels, aux gestionnaires de programmes, aux ingénieurs systèmes et aux développeurs de normes. Les hommes et les femmes patriotes de cette audience qui conçoivent, développent et acquièrent la technologie la plus meurtrière et la plus performante au monde doivent être libérés afin de fournir l’arsenal de la liberté plus rapidement que jamais. La Warfighting Acquisition University donnera la priorité aux programmes de groupe combinant un apprentissage expérimental et fondé sur des projets portant sur des défis réels liés au portefeuille, des échanges avec l’industrie et le gouvernement, et un enseignement par cas qui développe la pensée critique et la prise de décision rapide.

Fini le temps où l’on s’asseyait dans des salles de classe pour apprendre les procédés qui ont échoué dans le passé. Notre système d’acquisition ne vaut que ce que vaut notre personnel. Croyez-moi, je comprends les défis auxquels celui-ci est confronté. Les portefeuilles et les programmes ne peuvent pas réussir lorsque les dirigeants changent tous les deux ans. Une plus grande stabilité garantit une meilleure compréhension de la technologie, des relations avec les entreprises, du développement du personnel et de la responsabilité de fournir des résultats.

C’est pourquoi aujourd’hui, sous ma direction, le département élabore des politiques visant à créer des parcours professionnels mixtes pour les responsables clefs des portefeuilles et des programmes, en prolongeant leur mandat d’au moins quatre ans avec des extensions de deux ans, et en liant leurs incitations à la capacité de concurrence, aux délais de livraison et aux résultats des missions. Cela garantira la responsabilité des stratégies et des décisions avec une amélioration continue tout au long des phases d’exécution.

Encore une fois, nous ne nous contentons pas d’apporter des modifications mineures, nous changeons fondamentalement notre façon de travailler. Ce ne sont pas que des mots. Nous avons déjà accompli une grande partie du travail. En fait, la nouvelle stratégie de transformation des acquisitions est publiée aujourd’hui et, pour beaucoup d’entre vous dans cette salle, elle arrive en ce moment même dans votre boîte mail, tout comme l’ensemble des directives que nous annonçons. Vous les aurez avant de quitter cette salle. C’est une lecture très intéressante. Je vous encourage à la consulter, j’ai lu plus que le résumé.

La rapidité de livraison est désormais notre principe organisateur. C’est le facteur décisif pour maintenir la dissuasion et l’avantage au combat. Si nos combattants meurent ou si notre pays perd parce que nous avons mis trop de temps à leur fournir ce dont ils avaient besoin, nous avons échoué. C’est aussi simple que cela. C’est notre métier. Nous discutons avec beaucoup de personnes qui travaillent dans ce bâtiment depuis longtemps. Le sentiment d’urgence s’est trop estompé. Et quand on regarde ce à quoi nous sommes confrontés, nous devons le retrouver.

Les ventes militaires à l’étranger transforment les exigences et les acquisitions, mais cela ne suffit pas. Nous devons également améliorer la manière dont notre département et la base industrielle soutiennent les ventes d’armes à nos alliés et à nos partenaires. C’est une priorité absolue pour mon équipe, en partenariat avec le secrétaire Rubio et le secrétaire Lutnick.

Grâce aux efforts du président Trump, nous avons atteint un niveau record dans nos ventes militaires à l’étranger. Le président Trump conclut des accords les uns après les autres pour apporter de l’argent comptant aux fabricants américains. Mais nos procédures sont trop lentes et notre base industrielle trop inefficace pour suivre le rythme et livrer à temps à nos alliés et partenaires.

Croyez-moi, j’entends parler de cela à chaque voyage à l’étranger et chaque conversation que j’ai avec chaque président, Premier ministre et ministre de la Défense porte sur ce qui ne va pas avec nos ventes militaires à l’étranger. Ils me disent avoir passé commande en 2014,  ne rien avoir aujourd’hui en 2025, et attendre la livraison pour 2032. Et je reste là, sans savoir quoi dire ; ce n’est pas nous qui avons cassé le système, mais nous allons le réparer.

Non seulement les ventes militaires à l’étranger et les ventes commerciales dans le domaine de la défense sont importantes pour notre base industrielle américaine, mais elles sont également essentielles à notre vision stratégique sur la scène mondiale. Le partage des charges a été un pilier essentiel du programme du président Trump et du département de la Guerre. Pour y parvenir, nos alliés et partenaires doivent être équipés des meilleurs systèmes d’armes au monde, qui soient également les plus interopérables. Les ventes militaires à l’étranger permettent à nos combattants de se tenir aux côtés de nos alliés pour faire face aux dangereux défis mondiaux.

Nous sommes en train de résoudre ce problème.

Les centaines de milliards de dollars générés chaque année par les ventes militaires à l’étranger et les ventes commerciales de défense pour les systèmes d’armes fabriqués aux États-Unis fourniront à nos entreprises les moyens d’investir dans de nouvelles usines de fabrication, d’embaucher des ingénieurs et de s’approvisionner en composants et en matériaux auprès de milliers de sous-traitants et de fournisseurs. Des programmes FMS et DCS plus efficaces contribueront à revitaliser la base industrielle ; des dizaines, voire des centaines de milliers d’emplois américains seront créés. Nous voulons aussi réduire le coût de la dissuasion pour le contribuable américain et accélérer la mise à disposition des capacités.

Pete Hegseth fait ici référence à des programmes facilitant les ventes américaines d’armes à l’étranger.

Nos partenaires qui souhaitent acheter des produits américains ne veulent pas acheter des produits russes, italiens ou français — mais ils ne veulent pas attendre dix ans pour obtenir les nôtres. Alors, quel est le problème ? La bureaucratie, l’inefficacité et le manque d’investissement dans notre base industrielle de défense, ce alors que nous avons une occasion unique de dynamiser nos ventes dans le domaine de la défense et notre puissance industrielle afin d’augmenter la capacité de production dont nous avons besoin pour accroître le volume des stocks américains.

La clé réside dans l’optimisation de l’efficacité des procédures et l’alignement des ventes sur nos efforts de revitalisation de la base industrielle de défense. Nous devons éliminer les retards et renforcer les chaînes d’approvisionnement critiques qui contribuent aux retards de livraison. Lorsque nous promettons de fournir à nos partenaires des capacités critiques, nous devons toujours livrer à temps. Notre succès garantit leur capacité à se battre et à gagner, et nous pouvons et devons faire mieux.

Nous prenons des mesures décisives pour résoudre ce problème.

Nous nous sommes efforcés d’intégrer l’exportabilité dans le cycle de vie des acquisitions dès le début, et nous investissons massivement pour que cela devienne une réalité. Nous modernisons nos systèmes informatiques et établissons des indicateurs de performance clairs pour suivre les progrès et identifier les goulots d’étranglement au niveau opérationnel. Certains de nos commandements de combat, je l’ai constaté de mes propres yeux, ont également commencé à supprimer les inefficacités sur le terrain.

La prochaine étape est cruciale. C’est pourquoi, sous ma direction, je supervise aujourd’hui la réorganisation du contrôle opérationnel de la Defense Security Cooperation Agency (DSCA) et de la Defense Technology Security Administration (DTSA), qui passe du secrétaire à la Guerre chargé des politiques publiques au sous-secrétaire à la Guerre chargé des acquisitions et du soutien. Nous passons donc de la politique à l’action.

Vous vous demandez peut-être en quoi un changement interne au sein du département de la Guerre et sur ses structures hiérarchiques peut faire une différence.

Cela fait une énorme différence dans la fourniture d’articles et de services de défense à nos alliés et partenaires. Il s’agit d’un processus complexe, et sa réussite exige une approche unifiée tout au long du cycle de vie des acquisitions — depuis les premiers dollars investis dans la recherche et le développement jusqu’à la maintenance et la livraison des pièces de rechange.

Lorsqu’un partenaire ou un allié étranger a besoin d’acquérir une nouvelle capacité auprès des États-Unis, nous devons nous assurer que les procédures du département sont efficaces, efficientes et optimales. Pour examiner rapidement ces capacités en vue de leur transfert ou de leur mise sous contrat, puis les livrer le plus rapidement possible sans entraver les livraisons aux combattants américains.

En planifiant en fonction d’une image globale de la demande mondiale par rapport à notre puissance industrielle, nous pouvons obtenir des résultats révolutionnaires en équipant rapidement nos alliés, en renforçant la stabilité mondiale et en projetant la puissance américaine.

C’est exactement ce que vise ce réalignement de la DSCA et de la DTSA.

Nous assurons ainsi le leadership, la concentration et établissons des lignes de responsabilité claires.

Nous l’intégrons mieux à notre système d’acquisition pour les forces armées et à nos activités de base industrielle de défense.

On obtient ainsi une plus grande cohésion de notre coopération en matière de sécurité des acquisitions et de notre entreprise de sécurité technologique. La préparation opérationnelle et industrielle des États-Unis est maximisée — et l’interopérabilité avec les alliés est renforcée.

Si cela est bien fait, année après année, les ventes de systèmes fabriqués aux États-Unis vont monter en flèche. Vous devriez tous vous en réjouir. À partir d’aujourd’hui, nous gérerons notre entreprise de vente de défense avec une vision unique et intégrée. De la planification initiale à l’exécution du contrat, en passant par la livraison.

Lorsque nous avons essayé de nous familiariser avec un système particulier, pour savoir à qui nous le vendions, combien nous leur en vendions et quand nous le leur vendions, cela nous a pris plusieurs semaines rien que pour comprendre ce système. Ce n’était pas un système complexe. Nous n’avions aucune idée de sa destination, du temps que cela prendrait, ni des compromis que cela impliquerait pour nous.

La moitié du travail consiste donc à comprendre ce processus de A à Z. En fin de compte, le fait de regrouper les ventes de défense sous un même toit au sein du département de la Défense garantit que nous ne faisons pas de promesses que nous ne pouvons pas tenir et que nos alliés reçoivent les capacités dont ils ont besoin quand ils en ont besoin.

Mais ce n’est que le début de la transformation de notre approche des ventes de défense.

Il y a beaucoup plus à venir dans les mois à venir, car il ne s’agit pas seulement de vendre des armes. Il s’agit de construire des partenariats, de renforcer notre base industrielle et de veiller à ce que les équipements militaires fabriqués aux États-Unis restent la référence en matière de défense dans le monde entier.

Nous pensons que ce que nous avons annoncé aujourd’hui est une transformation totale de la façon dont nous menons nos activités au sein du département de la Guerre. Il ne s’agit pas d’une simple réforme, mais d’un changement fondamental dans le fonctionnement du département de la Guerre.

Cette transformation est, comme je l’ai dit plus tôt, une guerre d’usure bureaucratique. Et c’est une guerre que nous avons l’intention de gagner.

Ce n’est pas un discours, ce n’est pas une déclaration en l’air. C’est le début d’une offensive implacable visant à changer notre façon de travailler et à changer la façon dont la bureaucratie réagit. Nous ne céderons pas et nous ne dormirons probablement pas tant que nous n’aurons pas gagné, car nous pensons que c’est important pour nos combattants sur le terrain. Nous nous éloignons d’une culture bureaucratique et d’aversion au risque pour adopter une culture d’agilité, d’innovation et de résultats.

Nous allons revitaliser notre base industrielle de défense en changeant notre façon de travailler avec nos prestataires actuels, en encourageant la concurrence et en adoptant des solutions commerciales. D’ailleurs, certains de nos services ont déjà fait un excellent travail dans ces domaines — certains ont déjà une longueur d’avance dans ce domaine. Notre travail s’appuie sur ces acquis, en tirant parti de certaines des leçons apprises et en accélérant nos efforts à l’échelle du département.

Nous réformerons notre procédure de normes afin de garantir que nos combattants disposent des capacités dont ils ont besoin quand ils en ont besoin, sans être ralentis par des retards bureaucratiques. Nous moderniserons notre procédure d’acquisition afin de raccourcir les délais, d’envoyer des signaux de demande cohérents et de donner à nos responsables des acquisitions les moyens de prendre des décisions rapides et éclairées, sans être entravés par la procédure. 

Nous supprimons les barrières à l’entrée pour les entreprises de la base industrielle de défense afin d’encourager l’innovation rapide, la concurrence et l’expansion. Et nous supprimons les barrières à l’innovation pour les entreprises déjà présentes dans la diversité afin de leur permettre de se développer. Au sein du Pentagone, nous facilitons les affaires non seulement pour les entrepreneurs de la défense, mais aussi pour les entreprises commerciales. Nous exploitons le potentiel inutilisé de la base manufacturière américaine pour atteindre de nouveaux sommets. Les petites, moyennes et grandes entreprises sont toutes les bienvenues. Nous instaurons aussi une culture de responsabilité liée aux résultats, et non à la procédure.

Plus d’emplois, une livraison plus rapide de capacités létales et une base industrielle capable de se mobiliser en cas de besoin. Ce n’est pas seulement un rêve. Nous avançons à ce rythme. Nous ne nous contenterons pas d’améliorations progressives. Il s’agit de remodeler fondamentalement notre approche, du concept à la livraison. Nous insufflons vitesse et agilité dans tous les domaines, afin de pouvoir devancer nos adversaires et conserver notre avance technologique dans des domaines tels que l’IA, le cyberespace et l’espace.

Il ne s’agit pas seulement de construire une armée forte, mais aussi de la rendre adaptable, résiliente et prête à relever tous les défis grâce à une capacité d’armement qui garantit que tout combat que nous choisissons ou qui nous est imposé est une bataille inégale. Il ne s’agit pas seulement de ce que nous pouvons fabriquer, mais de combien nous pouvons en fabriquer et à quelle vitesse nous pouvons le livrer.

Aujourd’hui, nous ne nous contentons pas de construire une armée plus forte. Nous posons les bases d’une domination continue pour les décennies à venir. Nous avons l’intention de mettre en place un système dynamique et réactif, capable de s’adapter aux menaces émergentes et de tirer parti des nouvelles technologies. Nous veillons à ce que les futures générations de combattants disposent des outils et des capacités nécessaires pour défendre notre nation.

Le département de la Guerre sera prêt le moment venu. Nous disposerons de l’arsenal nécessaire pour défendre la liberté, et nous en serons les gardiens.

Le monde nous observe. Nos adversaires nous observent. Nos alliés nous observent. Nous devons leur montrer que l’Amérique est de retour, plus forte et plus déterminée que jamais. Pour défendre nos intérêts et préserver la liberté.

Nos combattants comptent sur nous, et nous ne pouvons pas échouer. Cela ne fait aucun doute.

Les 2,1 millions d’Américains qui portent l’uniforme de notre nation et les centaines de milliers de personnes qui les soutiennent en costume, en combinaison ou en casque de soudeur constituent la meilleure armée de l’histoire du monde. Il ne fait aucun doute qu’ils sont prêts à faire face à toute menace, à tout moment et en tout lieu.

Le président Trump le répète sans cesse, et il a tout à fait raison. Nous avons la meilleure armée, la plus forte et la plus meurtrière au monde. Notre travail consiste à la libérer de tout système et incitation obsolète du passé, afin de lui offrir rapidement l’armée du futur.

Nous connaissons la menace.

Je connais la menace.

Vous connaissez la menace.

Nous connaissons l’environnement.

C’est notre moment.

Puissions-nous repartir d’ici avec un sens renouvelé de notre mission et un engagement commun à agir — vous repartirez certainement avec une boîte de réception pleine.

Les membres du public ont effectivement reçu un long mail résumant le plan Hegseth.

Si nous le devons, nous entrerons en guerre avec l’armée et l’équipement dont nous disposons, et nous gagnerons.

Nous avons les meilleurs et les plus forts. 

Mais aujourd’hui, appuyons-nous sur la vision à laquelle aspirait le secrétaire Rumsfeld dans son discours du 10 septembre 2001, « construire l’armée que nous voulons et dont nous avons besoin. L’arsenal de la liberté. »

C’est cela, mes amis, que nous devons à nos guerriers, présents et futurs. 

Je vous remercie donc tous pour ce que vous faites.

Que Dieu vous bénisse et continue de bénir notre grande république.

Merci.