Con la publicación del informe Draghi, que el Grand Continent ha acompañado en los distintos idiomas de la revista, la Unión se prepara para entrar en una nueva fase. Desde hace varias semanas, damos la palabra a investigadores, comisarios europeos, economistas, ministros e industriales para que reaccionen ante una de las propuestas más ambiciosas de transformación de la Unión. Si aprecia nuestro trabajo y dispone de los medios para hacerlo, le pedimos que considere la posibilidad de suscribirse al Grand Continent
El informe Draghi identifica tres ámbitos de actuación que considera necesarios para relanzar la competitividad europea: la innovación, la descarbonización competitiva y el refuerzo de la seguridad mediante la reducción de las dependencias. Airbus trabaja en las tres áreas. ¿Con qué se queda de las propuestas de Mario Draghi?
Estamos muy de acuerdo con el análisis del informe Draghi y los temas abordados, en particular la necesidad de lograr efectos de escala. Operamos en una industria de rápido crecimiento, con una rápida innovación que plantea muchas cuestiones de soberanía, en particular en los sectores de la defensa y el espacio. Y nuestras cadenas de suministro, que también son importantes, necesitan seguridad.
Las prioridades señaladas por Mario Draghi no son nuevas. Lo que es alentador es que ahora se expongan en un informe que tiene visibilidad y ofrece una visión de conjunto. Ahora hay que traducirlo en acción. Porque está claro: si Europa no actúa, seguirá perdiendo competitividad. Tiene los recursos para evitar esta espiral descendente. Hay que tomar una serie de decisiones para aplicar algunas de las medidas.
¿Por dónde empezar?
Por un cambio de nuestro modelo: Europa se veía a sí misma como una fuerza, un mercado, la economía dominante en el mundo —y puede que esto fuera cierto en un momento de nuestra historia— en el que el mercado único bastaba para garantizar la prosperidad. Hoy ya no es así. Ni siquiera es ya exactamente el tema. Tenemos que ver el mundo como es y adaptar en consecuencia nuestra visión de Europa en el mundo. Los actores poderosos, como Estados Unidos y China, juegan con sus propias reglas: a nosotros nos corresponde adaptar las nuestras a la luz de lo que ha ocurrido y de lo que ocurre en el mundo.
Como usted ha mencionado, una dimensión fundamental identificada tanto por Letta como por Draghi es la creación de un efecto de escala que favorezca la aparición de una industria europea. Sin embargo, la fragmentación de las industrias parece estar dificultando la creación de una base tecnológica y de defensa verdaderamente europea. ¿De qué palancas se dispone para reforzar el mercado único al servicio de una política de defensa creíble?
Para ilustrar la importancia de esta noción de efecto de escala, me gustaría citar dos ejemplos —uno de éxito, el otro todavía no—.
El ejemplo más exitoso es el de la aviación comercial. Hace cincuenta años, los gobiernos francés, alemán, británico y español unieron sus fuerzas para crear un fabricante que aunara los puntos fuertes de los distintos actores existentes. Este esfuerzo colectivo dio lugar a la aparición del negocio de aviación comercial de Airbus. Unas décadas más tarde, hemos logrado convertirnos en el líder mundial. Esto demuestra que cuando unimos nuestras fuerzas, cuando trabajamos juntos y no unos contra otros en Europa, podemos alcanzar la escala suficiente para convertirnos en líderes mundiales.
A menudo digo que si siguiéramos teniendo un fabricante de aviones francés, otro alemán, otro español y otro británico, ninguno de ellos sería lo suficientemente grande como para invertir e innovar —en resumen, ya no existiríamos—.
Los actores poderosos, como Estados Unidos y China, juegan con sus propias reglas: a nosotros nos corresponde adaptar las nuestras en función de lo que ha ocurrido y de lo que ocurre en el mundo.
GUILLAUME FAURY
De hecho, hay muchos ámbitos en los que no hemos hecho este esfuerzo y en los que hoy somos inexistentes. Si buscamos sistemáticamente la máxima competencia en el continente, considerando que es la mejor manera de servir a los intereses del ciudadano, a veces creamos una fragmentación excesiva. La máxima competencia puede ser beneficiosa para determinados sectores de ciclo corto. Pero en industrias que requieren grandes inversiones a largo plazo, impide que existan actores de tamaño y poder suficientes. Actualmente nos encontramos en una situación en la que no hay actores dispuestos a invertir sumas considerables en tecnologías como la nube, la inteligencia artificial, las tecnologías de sistemas de defensa, las telecomunicaciones…
¿Y el ejemplo que no ha funcionado?
La defensa.
Hay varias razones para ello, pero me gustaría compartir algunas cifras bien establecidas y conocidas: Estados Unidos gasta tres o cuatro veces más dinero en defensa que la Europa de los veintisiete. Y como la mayor parte del gasto se destina a inversiones y a la compra de material, hay una relación de 1 a 5 entre lo que Washington compra al año en material de defensa y lo que compran los Estados miembros. La gran diferencia es que Estados Unidos compra casi exclusivamente a empresas estadounidenses, mientras que la Unión Europea compra alrededor de dos tercios fuera de Europa. Es fácil hacer cuentas: dos tercios de un quinto, es decir, el 20%, deja alrededor del 6%. En resumen: los europeos compran en Europa el equivalente al 6% de lo que los estadounidenses compran en Estados Unidos. La diferencia es enorme.
Además, estas compras están fragmentadas: los europeos compran cuando pueden a su industria nacional. En el continente tenemos diecisiete tanques diferentes, mientras que en Estados Unidos sólo hay uno. Lo mismo ocurre con las fragatas y los cazas. Así que este 6% está a su vez fragmentado.
Bajo la dirección de Giuliano da Empoli.
Con contribuciones de Josep Borrell, Lea Ypi, Niall Ferguson, Timothy Garton Ash, Anu Bradford, Jean-Yves Dormagen, Aude Darnal, Branko Milanović, Julia Cagé, Vladislav Surkov o Isabella Weber.
¿Cómo se explica que haya sin embargo una industria de defensa en Europa?
Si no estamos muertos, es porque hemos utilizado palancas que Estados Unidos no activa, o activa en su lugar para reequilibrarse.
En primer lugar, tenemos que reconocer que, de vez en cuando, sabemos aunar esfuerzos. Hemos trabajado juntos en el avión de transporte militar A400M, el Eurofighter Typhoon, el helicóptero de combate Tigre, el NH90 y los misiles, por nombrar sólo algunos.
Además, hemos utilizado hábilmente la palanca de la dualidad entre plataformas civiles y militares para maximizar la reutilización o crear efectos de escala entre civiles y militares. Lo hemos hecho con Ariane y con los helicópteros, para los que, aparte del NH90 y el Tigre, todas las demás plataformas de Airbus son civiles y militares. El H160, por ejemplo, elegido por el ejército francés, era originalmente una plataforma civil-militar. El MRTT, el mejor avión cisterna del mundo, deriva de un avión civil de largo recorrido, el A330.
Incluso con estas palancas, tenemos actores muy pequeños y dependemos esencialmente de Washington, ya que alrededor del 40% del material europeo se compra a Estados Unidos. Para decirlo aún más claramente: en nuestra fragmentación aumentamos el efecto de escala estadounidense.
Los Estados europeos, que son soberanos en materia de defensa y seguridad, tienen que encontrar la manera de cooperar y lograr mayores efectos de escala para poder realizar las considerables inversiones necesarias en tecnologías de defensa. Nos resulta muy difícil aceptar la idea de delegar una forma de soberanía en Europa, y la cooperación en el ámbito de la defensa es mucho más difícil que en el ámbito civil. Sin embargo, es al menos tan importante, si no mucho más, en el mundo actual.
Me escandaliza profundamente la inapropiada desconfianza mostrada por las finanzas europeas hacia las empresas de defensa.
GUILLAUME FAURY
En el contexto de un ecosistema tecnológico donde coexisten muchos proveedores en la cadena de valor, como Airbus, ¿cree que el reciente cambio de mandato, que permite al BEI invertir en pequeñas y medianas empresas vinculadas al sector de la defensa y la seguridad, puede marcar la diferencia?
En la última década nos ha chocado mucho ver lo poco que el mundo financiero europeo ha invertido en el sector de la defensa. Es algo sin precedentes: no ocurre en absoluto al otro lado del Atlántico, por ejemplo. Las inversiones que necesitamos hoy son muy importantes, y si no invertimos en nuestra defensa, sencillamente no estaremos en seguridad mañana. Por eso nos hemos opuesto rotundamente a esta tendencia a excluir la defensa de una serie de criterios de inversión, sobre todo en los llamados criterios sostenibles. No tiene sentido. La seguridad es el primer requisito para la prosperidad y la inversión en descarbonización.
Me escandaliza profundamente la inapropiada desconfianza mostrada por las finanzas europeas hacia las empresas de defensa.
La agresión rusa en Ucrania ha cambiado algo la situación. El cambio parcial en el mandato del BEI es un buen avance, pero aún no es suficiente para cambiar la dirección que deben tomar las instituciones financieras. En la práctica, un gran número de ellas siguen absteniéndose de invertir en empresas de defensa.
Así, estamos corrigiendo una trayectoria, pero aún estamos muy lejos de hacer lo que hay que hacer. Hay un problema real que debe abordarse: la defensa es un campo muy amplio, y no siempre es fácil para las instituciones financieras entender exactamente de qué se trata.
Mario Draghi señala un dilema: «Una mayor dependencia de China puede ser la forma más barata y eficaz de alcanzar nuestros objetivos de descarbonización. Pero la competencia estatal de China también supone una amenaza para nuestros sectores de tecnologías limpias y producción de automóviles.» Usted dice que la seguridad es un requisito previo para la descarbonización, pero ¿cree que la competitividad de la industria europea puede ir realmente de la mano de nuestros objetivos climáticos?
Sí, pero sólo si tenemos claras nuestras prioridades comunes y pensamos más en lo que nos une que en lo que nos separa.
Lo ideal sería centrarnos en los puntos en los que ya somos fuertes porque, en ese contexto, es más fácil seguir siendo buenos y llegar a ser mejores. Será muy difícil posicionarnos en áreas en las que ya tenemos una desventaja competitiva. Hablamos de industrias que evolucionan muy deprisa e invierten mucho.
La aviación, y más en general la aeronáutica, son áreas en las que podemos convertirnos en líderes mundiales y ganar la cuarta revolución en este sector —la de la descarbonización—. Para ello, necesitamos que nos ayuden, no que nos pongan trabas. Por desgracia, los países europeos tienen esta tendencia: en cuanto algo funciona, lo gravan, lo regulan, lo restringen y se sienten un poco avergonzados de ello en lugar de orgullosos. Aquí es donde radica la mayor diferencia con Estados Unidos. En el sector de la aviación, yo diría que hay que seguir ayudándonos a sobresalir y no frenarnos, gravarnos y regularnos constantemente. De lo contrario, podríamos encontrarnos en la misma situación que el sector del automóvil: durante mucho tiempo una gran ventaja competitiva para Europa, ahora está sufriendo enormemente porque le hemos puesto tantos obstáculos que le ha resultado complicado hacer frente a la competencia mundial.
Dicho esto, sería difícil negar que la descarbonización y sus imperativos ejercerán una limitación en su sector, al menos a corto plazo: ¿cuáles son los bloqueos y qué palancas están intentando poner en marcha para remediarlos?
Es una limitación o una oportunidad —un avión que consume menos combustible es más competitivo—. La economía y la ecología están alineadas en este sentido y no tenemos ninguna razón para no acelerar.
Otras cuestiones son, hay que reconocerlo, más complicadas. Otra forma de descarbonizar la aviación es mediante combustibles sostenibles, más caros y difíciles de producir que la parafina. En este caso, los objetivos competitivos y medioambientales son claramente opuestos. Por lo tanto, hay que encontrar la manera de conciliarlos o, al menos, de garantizar la igualdad de condiciones a escala mundial para que todos puedan alcanzar progresivamente los objetivos fijados.
El ejemplo de la seguridad aérea habla por sí solo.
Hoy hemos alcanzado un nivel de seguridad impresionante: los aviones vuelan a diez mil metros, a mil kilómetros por hora, a cincuenta grados bajo cero —y es el medio de transporte más seguro para ir del punto A al punto B en la Tierra—. Justo después de la guerra, en 1944, los Estados firmaron el Convenio de Chicago, cuyo objetivo era tanto hacer los cielos accesibles a todos como establecer un alto nivel de seguridad, que se ha ido revisando con el tiempo hasta alcanzar el nivel actual.
Para la descarbonización, necesitaríamos lo mismo: una norma igual para todos, incluidos los combustibles sostenibles, y más en general para la trayectoria de descarbonización.
¿Qué complica su adopción?
Aún no disponemos de un marco reglamentario común para descarbonizar la aviación a nivel de la Organización de Aviación Civil Internacional. Tampoco hemos acordado una hoja de ruta global para la adopción de combustibles sostenibles. Los métodos utilizados por cada país son muy diferentes entre sí, lo que ralentiza considerablemente la adopción.
Así que nos encontramos en una situación en la que no sólo los europeos tienen que llegar a un acuerdo entre ellos, sino que también tienen que ser conscientes de la importancia de contar con un acuerdo global para poder llegar a compromisos con los demás grandes actores. Aunque no sea perfecto, un compromiso global ya será mejor que un excelente sistema europeo diferente de los demás, que de hecho ralentiza la transformación a nivel global.
La trayectoria de descarbonización de la aviación puede seguir dos caminos: los combustibles de aviación sostenibles, que acaba de mencionar, y la innovación de vanguardia para avanzar hacia aviones con cero emisiones netas, como los propulsados por hidrógeno. ¿Cuál es la prioridad?
En Airbus estamos trabajando en estas dos grandes palancas para descarbonizar el sector: la primera, que es la más consensuada, se refiere al uso de combustibles de aviación sostenibles —«SAF»—. Se trata de un ámbito de innovación e inversión completamente nuevo, que también ofrece enormes oportunidades siempre que exista un marco normativo estable. Estos FAS pueden ser de distintos tipos: biocombustibles o combustibles sintéticos en los que el carbono se toma del aire y se combina con hidrógeno. Estos FAS representarán más de la mitad de la trayectoria de descarbonización de aquí a 2050, y podrían ser utilizados por los aviones «convencionales» que ya vuelan hoy.
La otra palanca son los aviones propulsados por hidrógeno, que no emiten carbono ni en su uso ni en la producción de su combustible si se utiliza hidrógeno verde. Esto implicará aeronaves, normativas e infraestructuras completamente diferentes.
Esta transformación también requiere el desarrollo de la industria del hidrógeno verde. Es muy prometedor, pero queda mucho camino por recorrer. Nuestro objetivo es poner en servicio el primer avión comercial de este tipo en 2035. Pero, de momento, esto no responde a la necesidad urgente de encontrar soluciones.
En ambos casos, la descarbonización del sector de la aviación exigirá grandes inversiones. ¿Apuestan por los programas públicos europeos —que cabría considerar adecuados en un mercado tan estratégico y con tan pocos actores globales— o confían más en la financiación privada?
Lo más importante es crear un marco reglamentario que haga que el dinero privado quiera fluir. No digo que el dinero público no sea necesario o deseable, pero sigue siendo dinero de los contribuyentes. En términos de proporción, tenemos que ser capaces de movilizar la enorme reserva de inversión privada. Porque una gran parte de los que tienen este dinero quieren invertir en la transición energética. Todos estamos convencidos de que éste es el futuro. El calentamiento global es una realidad: todo el mundo lo sabe, todo el mundo puede verlo, las cifras están ahí, al igual que el consenso científico. No puede haber más dudas.
Esto exige una revolución en las inversiones. Pero los inversores siguen siendo demasiado reticentes porque el marco reglamentario es fragmentario e inestable. No está completamente definido. En otras palabras, no se dan las condiciones para una inversión masiva y estable. Por lo tanto, lo primero que hay que hacer es establecer un marco regulador coherente que ofrezca las garantías de estabilidad necesarias para garantizar que la enorme cantidad de dinero que está a la espera de ser invertida se canalice hacia la descarbonización.
En Airbus, queremos ser el catalizador del desarrollo de combustibles sostenibles, y lo estamos haciendo a través de una serie de palancas —incluyendo pequeñas inversiones con otros socios cuando esto ayuda a aunar energías para llevar un proyecto a buen puerto—.
Por último, necesitamos un sistema para financiar la innovación con dinero privado que se vea recompensado por el rendimiento de las inversiones. Todos los que quieren invertir en innovación, con cierto riesgo pero un buen rendimiento, miran hacia Estados Unidos.
¿Qué papel desempeñaría la financiación pública en este escenario?
En algunos ámbitos, será difícil preparar un modelo de rentabilidad suficientemente convincente para los inversores. Así que el Estado tendrá que iniciar inversiones en tecnologías que inicialmente no serán rentables. Las sumas en juego —los 800.000 millones anuales del informe Draghi que han sido ampliamente comentados— no deben asustarnos. Cuando veo lo que fuimos capaces de movilizar en muy poco tiempo para la pandemia, no tengo ninguna duda: nuestra capacidad de movilización financiera es enorme.
El problema al que nos enfrentamos es que, si bien los niveles de deuda ya son tóxicos, nos encontramos en un momento en el que nos estamos dando cuenta de que necesitamos invertir mucho. No estoy en condiciones de tener una opinión personal sobre las cantidades presentadas en el informe Draghi, pero los órdenes de magnitud no me impactan. Sin embargo, puedo entender por qué pueden asustar a los Estados miembros, dada su situación de endeudamiento. El modelo social que tenemos, sobre todo en Francia, es cada vez más difícil de financiar. Si también queremos financiar la transición ecológica, tener empresas de alto rendimiento y superar positivamente esta transformación, vamos a tener que cambiar los parámetros de la ecuación.
Los 800.000 millones anuales del informe Draghi, que han sido ampliamente comentados, no deben asustarnos.
GUILLAUME FAURY
Por tanto, estamos a favor de la inversión pública, en la medida de lo posible y en el marco de una normativa común. En una serie de cuestiones, como los combustibles sostenibles para la aviación, una normativa única redunda realmente en interés de todos. Debemos seguir trabajando para que todo lo que se ha puesto en marcha en Estados Unidos, China y Europa converja a nivel competitivo, para que todos puedan jugar en el mismo campo.
Esta transición tiene inevitablemente una dimensión geopolítica —la reciente votación sobre los vehículos eléctricos en el Consejo mostró claramente hasta qué punto la política que debía adoptarse respecto a China era un punto de gran discordia entre los Estados miembros—. En los dos últimos años, Estados Unidos ha agitado brutalmente las cosas con la IRA. ¿Era ésta el buen método?
De manera bastante explícita, no es el que ha elegido Europa: la Unión ha optado por la regulación y la imposición. En términos absolutos, no estoy en contra. Un impuesto que cambie los parámetros para animar a la gente a avanzar en la dirección correcta o para favorecer la aparición de una tecnología frente a otras no es necesariamente malo. Las normativas también son bienvenidas: en materia de seguridad, por ejemplo, somos los primeros en querer seguir mejorándolas.
Sin embargo, lo que se ha hecho en Europa hasta la fecha no es necesariamente beneficioso para la competitividad en comparación con otros modelos. Lo que han elegido los estadounidenses es lo contrario, porque su normativa se basa en incentivos. Agitan la zanahoria donde Europa utiliza el palo. En realidad, probablemente necesitemos una combinación de los dos: una regulación que fomente la creación de condiciones equitativas en lugar de ampliar las diferencias. Si es global, será positiva. Es más, será virtuosa si se lleva a cabo gradualmente.
A menudo se critica a la Unión por ello: se prohíbe la venta de coches nuevos con motor de combustión interna de aquí a 2035, sin una política industrial que permita el desarrollo del sector; se han gastado miles de millones en el sector energético desde la invasión de Ucrania, sin liberar las inversiones necesarias para la transición… ¿Tienen las políticas europeas un problema de coherencia?
En política, como en los negocios, uno se pasa el tiempo gestionando contradicciones. Los políticos en el poder hoy se enfrentan a una serie de limitaciones y contradicciones que son bastante excepcionales —y por lo tanto muy difíciles— de gestionar.
Para gestionarlas, hay que establecer prioridades; de lo contrario, no se puede salir adelante. Europa necesita prioridades claras, y tiene que ser fuerte cuando se trata de estas prioridades, y no distribuir, esparcir o sembrar las semillas de las contradicciones, dejando que los ecosistemas se las arreglen solos. Necesitamos liderazgo, claridad y sentido de las prioridades. Esto es lo que hace el informe Draghi.
Hoy, la competencia es global. Otros actores a nuestro alrededor han creado nuevas reglas del juego, habiendo dejado hace tiempo de respetar las antiguas. Tenemos que adaptarnos a esta nueva situación si queremos volver a entrar en el juego global. Para lograrlo, también tenemos que superar otra incoherencia más insidiosa: el hecho de que los Estados miembros hayan adquirido la costumbre de hacer que Europa haga el «trabajo sucio». Contribuyen a ello y luego se posicionan en contra de Europa para intentar estar en el lado correcto de la ecuación y posicionarse favorablemente en términos nacionales frente a sus electorados. Debemos ser más claros en la distinción entre la acción nacional y la europea, para no dar la impresión de que sólo nuestros fracasos serían europeos.
Necesitamos liderazgo, claridad y sentido de las prioridades. Esto es lo que hace el informe Draghi.
GUILLAUME FAURY
Airbus se ha posicionado fuertemente en los mercados emergentes de los países llamados «del sur». ¿Está cambiando la geografía del sector, en términos de ventas pero también en términos de cadena de valor, con la aparición de nuevos actores a lo largo de la cadena de producción?
En el sector aeroespacial, como en la industria en general, estamos asistiendo a la emergencia de India y otros países del sudeste asiático.
El informe Draghi describe bien esta tendencia. Se ha producido una disminución sistemática de la proporción de la riqueza mundial generada por Europa frente a la emergencia cada vez mayor de Asia. Lo que resulta sorprendente y espectacular es que Estados Unidos, con la población que tiene, consiga mantener un nivel estable de generación de riqueza en la ecuación global. La principal razón de ello —de nuevo, basándonos en el informe Draghi— es que el modelo estadounidense de capitalismo de innovación es extremadamente poderoso.
China utiliza otras palancas, quizá no tan poderosas a largo plazo como la estadounidense, pero que han funcionado muy bien en los últimos veinte años. Lo hemos visto en la industria aeroespacial con la llegada del fabricante chino de aviones Comac.
En América Latina, tenemos a la brasileña Embraer, en el segmento inferior de la aviación comercial. Se trata de un actor de creciente importancia que no debe subestimarse.
Hemos dejado atrás un mundo en el que sólo existían Airbus y Boeing.
La aparición de estos nuevos actores forma parte de cadenas de valor que, en cualquier caso, son globales: mientras que el ecosistema fue durante mucho tiempo noratlántico, es decir, centrado en Europa y Estados Unidos, podemos ver que ahora está creciendo en su dimensión asiática, aunque las tecnologías aeronáuticas y aeroespaciales sigan siendo muy occidentales.
¿Cuáles son las lecciones de Airbus que podrían inspirar a otras industrias a nivel europeo?
En muchos campos, el dilema es simple: o trabajamos juntos o morimos —en todo caso nos marginamos—.
Esto queda fuera de mi área de especialización, pero diría que la energía se encuentra en esta situación, al igual que las telecomunicaciones. En un ámbito más relacionado, el espacio necesita sin duda efectos de escala —en esto vamos atrasados porque invertimos demasiado poco en comparación con Estados Unidos—. Actores como India están emergiendo con fuerza. China también está invirtiendo mucho en el ámbito espacial, tanto a nivel institucional como militar.
Entonces, «lenta agonía» o «cambio radical»…
Sí, sobre todo en ámbitos emergentes que requieren inversiones absolutamente colosales, como las constelaciones.
Los estadounidenses están consiguiendo negociar este cambio realizando inversiones considerables, principalmente privadas pero no exclusivamente. Unas inversiones muy importantes del Departamento de Defensa permiten hacer cosas que los Estados —ni individual ni conjuntamente— no pueden hacer a escala de la Unión. Ciertamente hay un vacío en innovación, pero no olvidemos que si no vemos en Europa a actores como SpaceX, Starlink o Amazon, es porque no hemos querido dejarles surgir.
La opción radical, en mi opinión, es aceptar la necesidad de que surjan actores muy grandes y muy poderosos, entendiendo que pueden generar retornos de inversión muy altos. Es la única manera de atraer la inversión privada hoy. Si no queremos que ganen dinero, si queremos que sigan siendo pequeños y fragmentados, entonces nos estancaremos —y luego declinaremos—.
En muchos ámbitos, el dilema es simple: o trabajamos juntos, o morimos —en todo caso, nos marginamos—.
GUILLAUME FAURY
Desde Saint-Exupéry hasta Top Gun, el avión ha habitado durante mucho tiempo en los imaginarios de una forma desproporcionada en relación con el tiempo que la mayoría de la gente pasa realmente en él. Esta imagen positiva parece estar cambiando: en Europa se asocia cada vez más con la contaminación y las emisiones de gases de efecto invernadero. ¿Tiene alguna estrategia para intentar invertir esta tendencia?
Es una visión muy occidental. Fuera de Europa, el deseo de aviación es enorme. Quizá sea culpa nuestra por no darle suficiente importancia, pero una gran parte de la población mundial sueña con volar.
No sólo no ha cambiado el imaginario, sino que yo diría que ahora se está extendiendo a otros lugares, con el acceso de las clases medias a los vuelos en Asia, por ejemplo. Eso es algo nuevo. En Sudamérica aún está en proceso de democratización, al igual que en África.
Así que no hay que perder de vista la dimensión muy local de este fenómeno, que empezó en el norte de Europa: en 2018, cuando el fenómeno Greta Thunberg estaba en su apogeo, los suecos cogían de media cinco veces más vuelos que en el resto de Europa. Y el tráfico nacional ha seguido aumentando año tras año en Suecia desde la crisis de Covid. Así que tiene sentido que los europeos fueran los primeros en ser sensibles a este asunto. Pero en general, en todas partes, la demanda sigue siendo muy superior a la oferta, y eso es lo que está permitiendo que la aviación crezca con tanta fuerza. Esto nos impone una gran responsabilidad, porque no se puede crecer sin descarbonizar. Así que es una forma de presionarnos de forma positiva: estamos convencidos de la necesidad de descarbonizar la aviación, al igual que estamos convencidos de la necesidad de un debate, pero debe llevarse a cabo sobre una base sana. Hoy, la aviación representa el 2,5% de las emisiones de carbono. Eso es mucho, pero mucha gente piensa que es mucho más. A la pregunta: ¿cuántos litros por cada cien kilómetros por pasajero? las respuestas suelen mostrar una desconexión con las cifras reales. Hoy, un A321 que sale de nuestras líneas de producción, lleno al 80% en un viaje de 1.500 kilómetros —la media en Europa— consume dos litros de combustible por cada cien kilómetros. El mismo trayecto en coche requiere tres pasajeros, mientras que la media de pasajeros en un coche oscila entre 1 y 1,5 personas.
Hay entonces que poner las cosas en su sitio y dejar, sobre todo en Europa, de intentar explotar lo que funciona —hay pocos sectores como el aeronáutico en los que podamos presumir de ser líderes mundiales—. En Estados Unidos —donde Airbus es visto a la vez como un competidor y un cliente importante— la pregunta se plantea en otros términos: ¿cómo podemos hacer que las cosas funcionen mejor?
Me gustaría tener esta discusión en Europa.
