El Almirante estará en la École normale supérieure el martes 5 de mayo para debatir sobre este texto con Stéphane Audoin-Rouzeau y Ulrike Franke. Entrada gratuita previa inscripción, hasta completar el aforo
La guerra ha vuelto. No como una anomalía o una crisis pasajera. Ha vuelto, como si la Historia volviera a su curso, algo que algunos, en su exceso de irenismo, creían que había terminado.
Nos ha llevado treinta años admitirlo. Treinta años durante los cuales nos hemos desarmado, no sólo de aviones, tanques o fragatas, sino sobre todo en nuestras mentes. Mientras otros se rearmaban a marchas forzadas, nosotros nos dejábamos llevar por la tranquilidad de un tiempo fuera del tiempo. Dejamos de considerar la guerra como una posibilidad real, determinante e inminente, ante la cual había que mantenerse alerta. Esa ilusión tiene un coste. Lo estamos comprobando desde el 24 de febrero de 2022.
Sin embargo, el despertar aún no es completo. Seguimos en un estado de semisomnolencia. Rearmar, aumentar los presupuestos, suministrar municiones: todo eso es necesario, pero sin duda no es suficiente. Porque el problema no es sólo de capacidad. Durante nuestros años de letargo, la guerra ha cambiado de naturaleza. Hoy, el enfrentamiento trasciende ampliamente el ámbito militar. Apunta a los sistemas. Se desarrolla, en parte, dentro de nuestras fronteras.
Ya no hay retaguardia. La industria, la energía, los datos y la cohesión social son, al mismo tiempo, factores de poder y los principales objetivos. La continuidad de toda la sociedad se ha convertido en un aspecto fundamental: se trata de un cambio crucial con respecto a las guerras de intervención que hemos librado desde el final de la Guerra Fría, que se desarrollaban lejos de la vista y del corazón de los ciudadanos.
Hemos entrado en un mundo en el que la adaptación marginal ya no basta: estamos llegando al límite de los rendimientos positivos del sistema actual. En el siglo XXI, la disuasión depende de una nueva variable decisiva: aprender más rápido que el adversario. Es la era de la inteligencia artificial. Acelera cada ciclo de decisión, reduce cada ventaja y convierte cada lentitud en una vulnerabilidad. La cuestión ya no es sólo saber si disponemos de los equipos adecuados. La cuestión es ahora la siguiente: ¿aprendemos lo suficientemente rápido? ¿A qué velocidad nos adaptamos?
Esta es la pregunta a la que debe responder la OTAN, y más concretamente el Mando Aliado para la Transformación. No con declaraciones de intenciones ni conceptos teóricos, sino con acciones concretas. O la Alianza se transforma continuamente o se queda atrás: no hay una tercera vía.
Un cambio de naturaleza: la guerra se convierte en un entorno
Hoy, la guerra se ha convertido en un estado permanente y difuso. No se inscribe en el tiempo de crisis y ya no es posible circunscribirla a un acontecimiento puntual que se declare y se concluya. No es la guerra la que es híbrida, sino la paz misma la que se ha vuelto híbrida. Contaminada por la desintegración de todas las normas y límites, tanto internos como externos, a modo de un depósito de agua contaminado por un contaminante.
Echemos un vistazo a lo que ha ocurrido en Ucrania desde febrero de 2022. No sólo en el frente, sino también en la retaguardia: las centrales eléctricas fueron las primeras en sufrir ataques, las redes de telecomunicaciones se saturaron antes del asalto, las cadenas logísticas fueron el objetivo antes que los blindados, y las operaciones de influencia se pusieron en marcha antes que los misiles.
Sería un error pensar que estamos ante una guerra clásica librada con medios modernos: la lógica de la guerra ha cambiado profundamente.
El objetivo ya no es sólo destruir las fuerzas armadas, sino desorganizar, saturar, desmoralizar, romper el apoyo de la población y provocar el colapso. El adversario busca privarnos de nuestra capacidad para funcionar, decidir y resistir. El objetivo es el sistema en su conjunto. Se trata del ataque relámpago multidominio. La retaguardia, que antes era un factor de poder, se ha convertido en un objetivo: la logística, la energía, las telecomunicaciones, la nube, la cohesión social, etc. Todo ello puede ser atacado. Todo ello debe defenderse. Eso es lo que significa, en la práctica, la continuidad de toda la sociedad. No hay que interpretar esta continuidad social como una metáfora, sino como la realidad operativa que ha vivido Ucrania y que cada miembro de la Alianza debe integrar ahora en su planificación.
Sería un error pensar que estamos ante una guerra clásica librada con medios modernos: la lógica de la guerra ha cambiado profundamente.
Almirante Pierre Vandier
Sin embargo, el cambio en la naturaleza de la guerra no se limita a eso. Afecta también, de manera fundamental, a la dimensión temporal, y la tecnología la introduce sin lugar a dudas como una ventaja o una debilidad estratégica.
El ciclo de medidas y contramedidas se ha acelerado radicalmente. Un sistema que hoy ofrece una ventaja táctica puede verse neutralizado, eludido o replicado mañana. Lo hemos visto con los drones: cada generación genera su propia contramedida, en una espiral cuyo ritmo supera con creces el de nuestros ciclos de adquisición tradicionales. El ámbito cibernético es otro ejemplo.
La superioridad duradera se está volviendo escasa: el ritmo se convierte en una forma de poder. Quien mantiene el ritmo, y por tanto lo impone, gana. Quien lo sufre pierde, condenado a limitarse a reaccionar, aunque sea tecnológicamente superior en un momento dado. En un mundo de ventajas temporales, el poder ya no es una posición: es una capacidad de movimiento. Y si la guerra es un entorno, entonces modernizar la herramienta diseñada para la situación anterior equivale a optimizar la obsolescencia.
Salir de una trampa sistémica
Europa ha empezado, efectivamente, a responder al problema del regreso de la guerra. Lo hace como suele hacerlo: aumentando los presupuestos. Pero el dinero no constituye una estrategia, sobre todo si sólo sirve para adquirir un poco más de lo mismo, las mismas armas y sistemas, y para mantener los mismos procesos para diseñarlos, producirlos y emplearlos. Se trata de una respuesta cuantitativa aplicada a un problema que se ha convertido en cualitativo. Modernizar no significa transformar: ahí reside una trampa existencial.
El primer problema al que nos enfrentamos es que Rusia, China y otros actores menos visibles han analizado minuciosamente nuestras fortalezas y debilidades.
Se han dado cuenta de las limitaciones de nuestro modelo, que ha desindustrializado profundamente y ha debilitado su independencia energética. Por eso, lo eluden. En primer lugar desde abajo, aprovechando sus ventajas comparativas: masa accesible, drones de bajo coste, ataques por debajo del umbral, un continuo entre la guerra militar, el tráfico ilícito, la corrupción y la influencia. Un dron de veinte mil dólares que neutraliza un sistema tierra-aire de tres millones: esa es la asimetría que no vimos venir. Nuestros adversarios trabajan para hacer inútil nuestra superioridad. Y lo consiguen, en parte, precisamente porque seguimos optimizando un modelo que ellos han aprendido a eludir.
Y ahora están empezando a adelantarlo por arriba. La carrera también se libra en las alturas, en el espacio, las biotecnologías, la inteligencia artificial y la robótica. La investigación y la innovación se han trasladado, en parte, a otro continente. Ocho de las diez instituciones de investigación mundial clasificadas por la revista Nature son chinas.
El segundo problema es interno. Se trata del techo de cristal de nuestros propios procesos, que se han vuelto más densos y complejos, y de nuestros juegos de poder y contrapoder, que han ido paralizando progresivamente la capacidad de actuar. La inercia institucional es ahora una vulnerabilidad estratégica. Una de las primeras medidas decisivas de Ucrania en guerra fue suspender las normas que frenaban su industria. Nuestros ciclos de adquisición duran entre diez y quince años. Pasamos años definiendo nuestras especificaciones. Nuestras arquitecturas son cerradas. Nuestros datos, compartimentados. Nuestros procedimientos de acreditación se diseñaron para una época en la que la amenaza evolucionaba lentamente.
En un contexto en el que las garantías ya no pueden darse por sentadas, esta nueva realidad adquiere una dimensión adicional que Europa no puede seguir ignorando.
Almirante Pierre Vandier
Resultado: incluso un sistema muy bueno se queda rápidamente obsoleto y vulnerable. No porque sea intrínsecamente malo, sino porque el mundo ha cambiado antes de que se haya puesto en marcha. Las organizaciones y los procesos que hemos creado se adaptaban razonablemente bien a las operaciones expedicionarias, a un mundo estable y predecible. No se adaptan a un entorno estratégico que se reconfigura en cuestión de meses, si no de semanas.
Por último, hay que comprender la diferencia entre modernizar y transformar. Modernizar consiste en añadir capacidades a un modelo existente que sólo se modifica de forma marginal. Transformar consiste en cambiar los procesos, las arquitecturas, la relación entre la industria y el combate, el modelo de entrenamiento y la gobernanza de los datos. Se trata de una distinción operativa que no tiene nada que ver con un debate semántico. Un carro modernizado sigue siendo un carro diseñado para una batalla de contacto lineal. Un enjambre de drones pilotados por IA opera con una lógica radicalmente diferente: saturación, redundancia, decisión distribuida, coste marginal casi nulo. No se pasa de uno a otro con pequeños retoques marginales, sino mediante un verdadero cambio de mentalidad.
Sin embargo, nos resistimos colectivamente a este cambio. Por inercia. Por conformismo. Por intereses creados. Por aversión al riesgo, a lo que llamamos «precaución». Es humano. Es comprensible. Pero es un error que no tiene nada de insignificante. En este nuevo universo estratégico, la lentitud es una terrible vulnerabilidad. Si el adversario tiene en cuenta nuestra dificultad para adaptarnos, entonces nuestra capacidad de disuadir ya no depende únicamente de nuestros inventarios y nuestros conocimientos actuales, de nuestra «excelencia»: depende de nuestra capacidad de aprendizaje, de nuestra capacidad de transformación.
Un adversario racional no ataca a una alianza que evoluciona más rápido que él: espera o provoca. En un contexto en el que ya no se pueden dar por sentadas las garantías, esta nueva realidad adquiere una dimensión adicional que Europa no puede seguir ignorando.
Para disuadir, hay que aprender más rápido que el adversario
El cambio en la naturaleza de la guerra no deja intacto ningún aspecto de nuestro sistema de defensa. Si bien la disuasión nuclear sigue siendo la garantía definitiva contra cualquier agresión existencial, no puede realmente obligar a un adversario que, precisamente, ha aprendido a actuar por debajo del umbral, en las zonas grises, a largo plazo y dentro de los sistemas. Es ahí donde se juega ahora una parte decisiva del enfrentamiento. Y es ahí donde la capacidad de regenerar la ventaja de forma continua se vuelve indispensable.
En un mundo de ventajas temporales, la posesión pierde valor rápidamente. Lo que le falta hoy a nuestro sistema disuasorio es precisamente esa capacidad de regenerar la ventaja de forma continua. Una dinámica, no sólo una postura. Esto se demuestra, no por lo que se posee en un momento dado, sino por la rapidez con la que nos adaptamos, innovamos y actuamos.
Para disuadir al adversario de pasar a la acción, es necesario demostrar de forma creíble nuestra capacidad de aprendizaje: observar, comprender, adaptarse y actuar. Más rápido que él. No se trata de una fórmula. Es el objetivo que el Mando Aliado para la Transformación está llevando a cabo, de forma concreta, en la actualidad. Se basa en tres acciones fundamentales.
Aprender
La retroalimentación sigue siendo un activo estratégico muy infrautilizado por la Alianza. Llevamos a cabo ejercicios, observamos conflictos reales, recopilamos datos en cantidades masivas. Pero la conversión de esta materia prima en doctrina actualizada, en nuevas tácticas, técnicas y procedimientos, en requisitos de capacidad revisados, es demasiado lenta y se enfrenta a demasiadas barreras de ego y de procedimientos. Tarda años, cuando debería tardar semanas.
El principal riesgo es el tiempo: aprender demasiado tarde, sobre conflictos ya terminados, frente a adversarios que ya han cambiado. Un análisis de la experiencia (RETEX) que llega dieciocho meses después de los hechos no aporta ninguna ventaja: alimenta la ilusión de saber. Es un engaño. Tras cinco años de guerra, Rusia ya no tiene el mismo perfil militar.
Aprender es establecer vínculos directos entre el combate real y la doctrina. Entre la observación sobre el terreno, ya sea en Ucrania o en Oriente Medio, y la adaptación de los estándares de entrenamiento de la Alianza. Es una cuestión de estructura organizativa, tanto como de voluntad política. Una cuestión de mentalidad.
Experimentar
Aprender no basta si no se dispone de un espacio para probar cosas nuevas. La Alianza necesita escenarios de experimentación reales, donde se enfrenten los sistemas a un adversario no limitado por las reglas del ejercicio, donde se acepte el fracaso como información, donde la fricción y la sorpresa se integren deliberadamente en el protocolo. Auténticos escenarios de pruebas de estrés, donde se ponen a prueba las certezas, donde los sistemas revelan sus límites antes del combate real, donde no se elude la realidad. Es incómodo. Pero es precisamente eso lo que distingue a una Alianza que aprende de una Alianza que se limita a repetir.
Implementar
En la era digital, nadie entrega un sistema con una vida útil de quince años. Se construye, se observa, se adapta, se corrige y se mejora continuamente. Ese es el principio del «desarrollo por versiones», de las arquitecturas abiertas y del servicio en continuo. Este principio, que se aplica a todo lo que utilizamos a diario en casa —teléfono, coche, ordenador—, debe aplicarse también a los sistemas de defensa, a la doctrina y al entrenamiento. El sistema de mando y control del soldado ucraniano es su teléfono móvil. Se actualiza a diario.
Esto supone una nueva relación entre el combatiente, el ingeniero y la industria. Un ciclo corto y permanente entre quien utiliza el sistema en condiciones reales y quien lo diseña o lo perfecciona. Esto supone arquitecturas abiertas, interoperables y modificables. Esto supone romper con la lógica del programa cerrado, entregado «llave en mano», intocable durante una década, salvo a costa de costes y plazos prohibitivos. Esto supone inventar nuevos soportes contractuales, no sólo centrados en la compra de plataformas, sino que permitan un vínculo continuo y estrecho con la industria.
Estas tres acciones fundamentales tienen un catalizador común: la inteligencia artificial. No como un simple gadget, ni como un argumento de marketing. Sino como un acelerador de cada etapa del ciclo: la retroalimentación procesada en horas en lugar de meses, adversarios no programados generados en tiempo real en los entornos de experimentación, y las capacidades de los sistemas desplegados actualizadas continuamente en lugar de permanecer estáticas durante una década. La IA condena a las organizaciones lentas y excesivamente burocráticas. Otorga a quien aprende rápido una ventaja exponencial sobre quien no aprende. No es una herramienta más entre otras. Es una prueba de supervivencia darwiniana.
Transformarse o estancarse. No hay una tercera vía.
Almirante Pierre Vandier
Una Alianza que domina este ciclo —aprender, experimentar, implementar— es una Alianza que renueva su ventaja de forma continua.
Transformar no significa predecir la próxima crisis. Nadie puede hacerlo. Transformar significa desarrollar la capacidad de sobrevivir a ella y mantener la iniciativa.
La OTAN cuenta con ventajas que ningún otro actor posee: treinta y dos naciones unidas por un tratado, una capacidad industrial sin parangón y décadas de interoperabilidad forjada a lo largo del tiempo. Estas ventajas son reales. Pero no bastan si la Alianza no se transforma al ritmo que impone la nueva naturaleza de la guerra.
Esto significa invertir en capacidades, sin duda. Pero, sobre todo, invertir en la velocidad del aprendizaje colectivo. Reformar los ciclos de adquisición. Abrir las arquitecturas. Conectar la industria con el campo de batalla. Gestionar los datos como un activo estratégico compartido. Formar a combatientes capaces de aprender, no sólo de ejecutar.
La historia no espera a las organizaciones que dudan. Nunca avisa. Sólo constata, a posteriori, cuáles han sabido transformarse y cuáles han desaparecido, aniquiladas por la derrota.
Transformarse o estancarse. No hay una tercera opción.
