El estilo Draghi, una conversación con Antonio Funiciello

Antonio Funiciello, Leader per forza, Rizzoli, 2023, 300 páginas, ISBN 9788817157360

Autor

Francesco Maselli

Fecha

22 de junio de 2023

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¿Cuál sería su definición de leadership y cómo ha evolucionado a lo largo de la historia?

Liderar es hacerse cargo del destino de la comunidad y la sustancia no ha cambiado mucho; el significado es el mismo desde los tiempos de Pericles o, incluso, desde antes. Por supuesto, cambian las herramientas y los contextos, pero, en su esencia e identidad, liderar significa hacerse cargo de otras personas: uno no cruza el desierto solo; de lo contrario, la definición adecuada sería la de ermitaño; uno cruza el desierto con seguidores de los que es responsable. Es con seguidores, si queremos utilizar el mismo lenguaje que rodea la palabra leadership.

El líder tiene una doble representación, una objetiva y otra subjetiva. La primera es su definición institucional: un líder forma parte de un sistema más complejo, que necesita líderes. Los sistemas de gobierno necesitan responsables en la cúspide; de lo contrario, serían inamovibles. En este sentido, lo importante no es tanto la persona que, pro tempore, encarna el liderazgo, sino su historización y función.

Existe, entonces, una dimensión subjetiva en el sentido de que los líderes son diferentes porque las personas que encarnan el papel son diferentes. La presidencia de la República es un liderazgo institucionalizado, como lo es la presidencia del Consejo, pero la interpretación de la función por la persona que la ejerce subjetivamente cambia porque la encarna a partir de los valores, de los ideales, del carácter, de las necesidades y de los intereses de la persona representada.

La dimensión institucional es más relevante porque es el resultado de la historia de la comunidad; el hombre o la mujer que la encarna debe saber interpretar y representar los intereses que la comunidad expresa en ese momento histórico.

¿Existen, por lo tanto, características particulares de los líderes en función de su nación de origen? ¿En qué medida contribuyen los sistemas políticos a la formación de los leaderships, en relación con la personalidad del líder? ¿Podría Emmanuel Macron gobernar tan verticalmente sin el sistema que lo respalda? 

Es cierto que los dirigentes franceses de la V República presentan características vinculadas con un cierto modo de pensar del pueblo francés y no es posible negarlo. Se pueden detectar rasgos de continuidad y similitud entre Macron, Chirac, Mitterrand, Sarkozy u Hollande, que los distinguen de los líderes británicos o españoles contemporáneos, por no hablar de los alemanes o italianos. Esto se debe a que el leadership objetivo influye en el leadership subjetivo. 

Hay que decir que el sistema francés es un sistema particular, único en su género; no obstante, me parece que está muy ligado a la historia de Francia, a la forma en la que se creó la toma de decisiones y la democracia representativa francesa, la figura del presidente de la República, con poderes y atribuciones mucho mayores que los de los americanos; no es casual; es el resultado de una elección del pueblo francés por un sentimiento común que le es propio. El sistema, sin embargo, puede, ciertamente, crear más conflictos que otros porque tiene menos contrapeso, menos órganos intermedios. Es un legado histórico y una interpretación del leadership vertical que los franceses quieren de alguna manera, que requieren: no veo nada especial en Emmanuel Macron en este sentido. Es cierto que el presidente es un líder de nuestro tiempo y que interpreta su función con un estilo contemporáneo, pero, desde el punto de vista institucional, no ha cambiado nada; al contrario, está llevando a cabo reformas aprobadas antes de su investidura. Creo que es un perfecto intérprete de la grandeza francesa; además, fue reelegido y es el primero en hacerlo, más allá de las innegables dificultades que enfrenta; eso contará para algo.

En su libro, narra la vida y, en particular, la interpretación del poder de líderes muy diferentes, de Moisés a Golda Meir, de Nelson Mandela a Vaclav Havel: ¿cuál es el rasgo común que los caracteriza?

Me centro más en leaderships menos carismáticos, más casuales; muchas de las personalidades sobre las que escribo surgen porque son menos divisivas que otras. Pienso en Truman o Lincoln, pero, también, en Moisés, que es el primer protagonista. Vaclav Havel es, sin duda, otro caso de este tipo, así como Golda Meir, elegida líder del Partido Laborista de Israel como tercera opción: en ese momento, hay dos candidatos más fuertes que parecen favoritos, pero son muy conflictivos, mientras que Meir es el perfil que hace que el partido se pelee menos. En su nombre, se encuentra una síntesis, pero hay muchos ejemplos, como el de Sadat en sucesión a Nasser porque es la segunda opción de todos. 

Elegí ahondar en la historia de estas personalidades porque estaban más cerca del tema que estaba trabajando, a saber, la necesidad de leadership. Creo que eludir la cuestión del leadership es debilitar considerablemente la democracia porque se debilita ese elemento fundamental del poder democrático, que es la toma de decisiones. Las autocracias son más ágiles en la formulación de la decisión, en el proceso de toma de decisiones: si las democracias no son capaces de decidir con transparencia ni con rapidez, pierden terreno y, en el mundo actual, esto puede convertirse en un problema muy importante.

En el libro, usted relata un episodio muy interesante: durante el viaje a Ucrania con Macron y Scholz, en junio de 2022, el presidente Draghi tenía un objetivo: hacer entrar a Kiev en la Unión Europea, una línea que ni Francia ni Alemania apoyan plenamente. A pesar de sus diferencias, Draghi, Scholz y Macron anunciaron, en esta ocasión, que apoyaban las demandas de los ucranianos y concedieron a Kiev el estatuto de candidato. El italiano consiguió este resultado político, que no era evidente, al no tomar la palabra en la reunión decisiva. ¿Es Draghi un líder silencioso?

Silencioso en este contexto, en el sentido de que cuento la anécdota de cómo, en una cumbre que duró casi dos horas y media, en un momento dado, el presidente Draghi dejó de hablar y cedió el paso a sus dos homólogos. Sin embargo, ¡atención!: había hablado mucho antes; Draghi es un constructor de soluciones políticas y está acostumbrado a llegar muy preparado al momento en el que el proceso de toma de decisiones llega a su fin y produce la decisión. 

Draghi se había preparado cuidadosamente para esta misión, incluso, con un esfuerzo político y relacional bastante pronunciado en las semanas anteriores. Era necesario preparar el terreno para llegar al momento decisivo, cuando las fichas del dominó caen una tras otra. En este sentido, comparo su figura con la de Cavour, que solía jugar al margen, sin imponer su voluntad.

En la reunión decisiva con Macron, Scholz, el primer ministro rumano Iohannis y Zelensky, Draghi dejó que el ucraniano defendiera el caso de su país apoyándolo, por supuesto, pero dejando margen para el debate. Después de dos horas y media, se tiene la impresión de que la decisión de conceder a Ucrania el estatus de candidato fue idea de Scholz y Macron, pero, en realidad, fue una posición italiana, la posición de Draghi: tuvo la amabilidad de dejar que sus socios, sus principales aliados, sus amigos se apropiaran de esta decisión. Eso es leadership. 

Sostiene que Italia puede, por lo tanto, desempeñar un papel protagonista en asuntos internacionales, siempre que no se embarque en aventuras vagas y solitarias.

Sí; el ejemplo de Ucrania es útil en este sentido. Draghi logra situar su posición en un contexto más general, en el que Italia se convierte en un actor internacional fuerte porque consigue jugar al margen, pues, de todos modos, no tiene la fuerza para ir más allá; no es Estados Unidos. En este sentido, hay una gran diferencia con Francia, que, más bien, quiere anotar gol por sí sola, pero lo cierto es que París sólo podrá hacerlo cuando sea capaz de desempeñar el papel de líder europeo, cuando asuma plenamente la responsabilidad europea. En tándem con Alemania, Francia puede conseguir mucho porque son los dos países líderes de Europa y tienen que trabajar juntos para jalar a todos hacia arriba. 

Italia, en cambio, se aferra a la imagen del pequeño corsario piamontés que intenta insertar su cuestión nacional en el gran tablero internacional. Roma es fuerte porque es más ágil que los demás, ya que puede explotar espacios estrechos y jugar al margen, pero, para tener éxito, debe hacer valer sus alianzas.

Usted habla de un leadership, el de Mario Draghi, que aún no ha tenido la unción del sufragio universal. ¿Ha sentido, alguna vez, la ausencia de esta investidura durante los meses pasados en el Palazzo Chigi? 

Creo mucho en el mandato popular porque es muy importante, pero las elecciones no son la única forma de conseguirlo; hay mandato, incluso, cuando media el voto parlamentario. Han llamado a Draghi en circunstancias un tanto extremas para gestionar crisis; la primera fue la vacunación; la segunda fue traer a casa el PNR y, luego, durante su mandato, tuvo que gestionar la tercera crisis, que fue la guerra de Ucrania. Nunca sentimos la ausencia de un mandato popular: teníamos una amplia mayoría parlamentaria que apoyaba nuestra acción y, si crees en la Constitución, tienes que creer que este mandato parlamentario es plenamente legítimo. Eso es lo que creíamos. A esto, se añade el hecho de que Draghi siempre gozó de un consenso muy fuerte en el país, lo que demostraba que comprendía y compartía las decisiones tomadas por el ejecutivo.

¿Cree que la estructura del Palazzo Chigi y, más en general, los poderes conferidos al primer ministro son suficientes? ¿O el gabinete del primer ministro italiano aún es una institución demasiado débil en comparación con la cancillería alemana o Downing Street?

Es más débil y ésta es una limitación que espero ver en pronta recuperación. Creo que esta brecha debe cerrarse y que la presidencia del Consejo debe ser más fuerte. Es débil porque queremos que lo sea. La ley que regula el funcionamiento del ejecutivo data de los años 80, entre otras cosas, realmente deseada por el entonces ministro de Relaciones, que se llamaba y aún se llama Sergio Mattarella. Sin embargo, era otra época; hoy, hay que repensar el cargo ejecutivo del gobierno italiano, que tiene un papel menos incisivo por la particular historia de Italia: el primer ministro es un primus inter pares porque, cuando se redactó la Constitución, en la inmediata posguerra, las fuerzas políticas tenían complejo de tirano; el recuerdo del fascismo todavía estaba muy presente y los padres constituyentes no querían respaldar al jefe del ejecutivo.

Esto no significa que quienes acceden al gobierno tengan las manos atadas o carezcan de poder. En Italia, quien decide es el jefe de gobierno, junto con los ministros y el Parlamento, y, en el ejercicio de sus funciones, debe tomar en cuenta al Quirinal, al Tribunal Constitucional y a los demás órganos de control. Sin embargo, quien se sienta en el Palazzo Chigi cuenta mucho; cuenta su historia, aquello en lo que cree, su vida, sus convicciones. Y cuenta, también, porque nuestra República es mucho más fuerte de lo que se hace ver; cuando no se toman decisiones, hay una limitación de la capacidad de decidir, pero debe remontarse al pueblo y no a oscuras intrigas. Esto significa que, en este expediente, hay una limitación del primer ministro y de todos los que tienen responsabilidades ejecutivas. 

La política italiana tomó un país destruido y devastado por la Segunda Guerra Mundial y lo llevó a convertirse en un actor global; hoy, Italia vive una fase de marginación de su papel global, ya que han surgido nuevos actores mucho más importantes. No obstante, siempre hemos sido protagonistas de la creación de una identidad europea que pueda competir con las grandes identidades globales, la china y la estadounidense. Debemos seguir así.

¿Nuestro leadership democrático está en crisis hoy?

La democracia se enfrenta a dos problemas igual de importantes. Por un lado, una capacidad de decisión limitada y, por otro, la cuestión de la representatividad. El leadership tiene que surgir de una amplia representación; si surge de una representación menor, es un problema: por supuesto que es procesal y constitucionalmente legítimo y éste es un principio que no se puede cuestionar, pero que se enfrenta a un problema político de importancia significativa porque una baja participación implica un leadership menos representativo. 

Resolver una de las dos crisis arregla, también, la otra: la baja participación se genera por la insatisfacción ante la escasa capacidad de decisión; esta última se produce cuando no existe un mandato fuerte de representación que le permita al decisor asumir ciertos riesgos. En la toma de decisiones, existen riesgos y, para afrontarlos, se necesita valentía política y, también, un consenso relevante dentro de la propia comunidad. De lo contrario, el mecanismo puede venirse abajo.

En su libro dice que, a corto plazo, seremos testigos de un cambio en la formación de los líderes en Europa, que surgirán cada vez más en las instituciones europeas y cada vez menos en las nacionales. ¿Cómo ocurrirá esto?

Yo digo que los lugares donde se forman los líderes son los lugares donde se toman las decisiones. ¿Por qué Italia tuvo a Luigi Einaudi, Guido Carli, Carlo Azeglio Ciampi, Mario Draghi, todos ellos grandes líderes que salieron del Banco de Italia y que, ahora, han desaparecido? Porque, en el siglo XX, era la institución que definía la política monetaria, que tomaba decisiones complejas y muy importantes, mientras que, hoy, tiene un papel diferente, el de supervisión; por lo tanto, es más difícil hacer surgir leaderships que, luego, se puedan gastar en el lado ejecutivo, en el lado de las finanzas públicas, en el lado macroeconómico.

Hoy en día, el nivel crucial de gobernanza es el de la Unión: en Europa, se toman muchas decisiones ejecutivas, por lo que acumular experiencia allí puede tener un valor real como ejemplo para asumir funciones gubernamentales y ejercerlas a nivel nacional. La experiencia comunitaria garantiza un nivel de competencia y conocimiento de una escala de gobernanza que resulta crucial a la hora de regresar al propio país en puestos de alto nivel. 

En el capítulo sobre Nelson Mandela, usted señala que su viaje después de la cárcel también es posible gracias a la ausencia de polarización, a la capacidad de mundos diferentes para trabajar juntos. ¿Esto aún es posible o nuestras sociedades democráticas están, por naturaleza, demasiado polarizadas? Si nos fijamos en Estados Unidos, Francia, Reino Unido e Italia, es difícil no darse cuenta.

Vivimos una fase de polarización extrema. El asalto al Capitolio es un fenómeno aparte: no reconocer el resultado de las elecciones y destruir el Parlamento es el último paso antes de la destrucción total de la democracia; no se compara con las protestas de los chalecos amarillos franceses, por ejemplo. Si la polarización continúa y se hace realmente extrema, la democracia no podrá sobrevivir porque se basa en la idea de que la polarización puede gobernarse, de que es posible alcanzar un compromiso en el que incluso las posiciones más distantes encuentren un acuerdo. La polarización en Occidente coincide con el declive de la democracia liberal en los últimos 30 años, que, tras una fuerte expansión, ha iniciado un lento declive, ahora, en su punto crítico. 

La consecuencia de una polarización aún más radical en la que no nos reconozcamos unos a otros es el fin de la sociedad tal y como la conocemos. Hay que preservar la democracia. No creo que sea el peor sistema; al contrario, creo que es un sistema muy bueno, el que mejor representa y les da vida a los derechos fundamentales del individuo: tengo que creer y creo que, a esta fase de polarización, le puede seguir una fase de acercamiento, en la que los sistemas democráticos de los países occidentales vuelvan a ser representativos de las necesidades e intereses de los ciudadanos. La democracia no es sólo una herramienta para mejorar las condiciones materiales de las personas, sino, también, un gran instrumento para mejorar los bienes inmateriales de los seres humanos porque garantiza derechos y libertades.

Usted le dedica el último capítulo a Angela Merkel y califica su leadership de «irresoluto». ¿Está seguro de que es así? En última instancia, su política de apaciguamiento con Rusia fracasó. En ese sentido, desde el punto de vista de las relaciones internacionales, es «resuelta»…

Merkel fue la líder más importante de Occidente en la primera parte del siglo y no cabe duda de que Alemania se fortaleció en esos años; su leadership benefició a los alemanes, definitivamente. Me sorprende una singular coincidencia de esos años: el periodo en el que Helmut Kohl unificó Alemania e inauguró un periodo de fuerte expansión y mejora social de la República Federal coincidió con una expansión democrática general y una difusión de los valores democráticos. Con Angela Merkel, ocurre lo contrario; de ahí, mi definición de leadership irresoluto: la canciller no ha sabido trasladar su capacidad de gobernar bien su democracia a una escala mayor, no ha sabido representarse plenamente como líder occidental.

La incapacidad de ver el leadership de Alemania desde una perspectiva extra-nacional fue su limitación. El asunto ruso no puede pasarse por alto; el apaciguamiento de Alemania con Moscú no ayudó, se basaba en el principio de que teníamos que mantener a Putin cerca, pero, al aceptar la agresividad del Kremlin, acabamos por invadir Ucrania con tanques.

Tengo curiosidad por leer sus memorias, los argumentos que ha esgrimido hasta ahora; no creo que Nord Stream 2 haya sido una elección para fortalecer a Ucrania. Ella siempre ha considerado que era una elección económica, pero, en realidad, era una elección geopolítica y geoestratégica con un impacto global muy fuerte, que se hizo con pleno conocimiento de causa y que fue errónea, tanto que tuvieron que bloquearla.

En los últimos tres años, Europa ha vivido dos momentos que pueden calificarse de hamiltonianos: primero, la decisión de financiar la recuperación económica del continente tras la pandemia mediante la emisión de una deuda común; segundo, la ayuda compacta a Ucrania y las sanciones contra Rusia. ¿Cuándo importarán la visión y la perseverancia de los líderes para seguir en esta dirección?

Los líderes son esenciales, pero no bastan: es necesario que los jefes de gobierno sigan siendo representativos de los intereses y aspiraciones de los ciudadanos europeos, que deben comprender la absoluta necesidad de esto. Estamos en una encrucijada; con el programa UE Next Generation, llegamos a donde nunca antes habíamos llegado y no podemos volver atrás. El progreso siempre llega a través de emergencias y crisis; la CECA nació tras la Segunda Guerra Mundial y nació de la necesidad; hoy, Europa evoluciona a través del COVID y, ahora, a través de la amenaza de la Rusia de Putin. El hecho es que recorrimos un largo camino y lo que falta es muy complejo: un leadership consciente, valiente y transformador es un leadership que quiere completar el viaje en esta etapa. El gran sueño aún es transformar la mayor zona comercial del mundo en una zona político-económica.