En el prestigioso Foro Nacional de Defensa Reagan, donde compartió mesa redonda con el director ejecutivo de Raytheon (RTX), Christopher Calio, Jamie Dimon —el banquero más influyente de Wall Street al frente de JP Morgan desde 2005— dio la voz de alarma.
Estados Unidos ha entrado en una nueva era: la guerra está aquí y el programa de Trump debe tomarse muy en serio, incluida su dimensión más confrontativa con la Unión.
Dimon denuncia con dureza lo que considera graves obstáculos: una burocracia que frena a las empresas, la fragmentación del mercado interior y la falta de innovación.
Al igual que Mario Draghi, alerta sobre los riesgos existenciales para Europa.
Sin embargo, añade de manera esencial —apartándose así de la línea dominante en Washington— que «una Europa débil es perjudicial tanto para nosotros como para el mundo civilizado».
Mientras la economía europea corre el riesgo de perder terreno y quedar relegada, Dimon aboga, justo después de la publicación de una Estrategia de Seguridad Nacional abiertamente hostil hacia la Unión, por una gran estrategia de compromiso.
Hoy en día, en Estados Unidos, el sector de las tecnologías de defensa se beneficia de una ola de inversiones sin precedentes: SpaceX podría alcanzar un valor de 800.000 millones de dólares. En territorio estadounidense, una iniciativa de gran envergadura se centra en la defensa, la resiliencia y la estrategia. ¿Dónde se invierten exactamente estas sumas y por qué?
JAMIE DIMON Me alegro de que gran parte de ese capital de riesgo se invierta en áreas que realmente necesitamos, y no en áreas como las redes sociales, por ejemplo.
Hace tiempo, desde que Ucrania fue invadida por las fuerzas armadas rusas hace cuatro años, que deberíamos haber perdido toda ilusión sobre nuestra seguridad.
De una forma u otra, hemos pasado por alto muchas cosas: hoy en día se habla de las tierras raras, de los rápidos cambios, del hecho de que algunos compuestos de nuestros medicamentos provienen en su totalidad o en un 85 % de China.
Hemos escrito sobre este tema y hemos debatido estos puntos.
Somos una empresa bastante patriótica. Ya hacemos mucho, pero hemos empezado a preguntarnos qué más podemos hacer. Contratamos a veteranos y hemos analizado en profundidad lo que ya hacíamos, especialmente en materia de seguridad. Si trabajamos con Boeing, por ejemplo, quizá no sea tanto por sus aviones comerciales como por sus aviones militares.
Hemos decidido hacer al menos un 50 % más en los próximos diez años. Esto representa 1,5 billones, y luego 10 mil millones de inversiones, una cantidad que podría aumentar fácilmente, para financiar específicamente las cadenas de suministro de los proveedores con los que Chris podría hacer negocios: si quiere duplicar o triplicar la producción de sus misiles, debe pedir a algunos de esos proveedores que dupliquen o tripliquen su producción.
Sin embargo, es posible que esos proveedores no dispongan del dinero necesario: tal vez necesiten un poco de asesoramiento o ayuda, o incluso construir una nueva fábrica.
En relación con este tema, y por lo que he escuchado en la conversación que acaba de suceder con las personas aquí presentes, creo que es muy importante investigar, por ejemplo, el ecosistema de la construcción naval que debe mejorarse, y luego las políticas que se imponen. ¿Qué podemos hacer para avanzar más rápido, mejor y más deprisa?
Lo han oído muchas veces: no queda mucho tiempo.
Por lo tanto, será mejor que nos organicemos y, en materia de regulación y política, es evidente que son los expertos los que construyen las cosas y que nosotros solo somos una parte de ese proceso.
CHRISTOPHER CALIO Es un punto importante: Jamie y yo lo hemos comentado un poco. También están familiarizados con los debates sobre la necesidad de reponer nuestras existencias de municiones, por todas las razones que Jamie acaba de mencionar.
La mitad de nuestra cadena de suministro está formada por pequeñas y medianas empresas, por lo que debemos asegurarnos de que tengan acceso al capital, que tengan la confianza necesaria para comprar estos materiales y equipos con plazos de entrega largos o, mejor aún, para contratar y formar personal y obtener la mano de obra que necesitamos.
Por eso creo que el fondo del que habla Jamie es muy interesante: va directo al corazón de lo que necesitaríamos para aumentar nuestra producción.
El período posterior a la Guerra Fría nos ha llevado a la situación en la que nos encontramos: ¿qué hemos aprendido de los errores que hemos cometido en los últimos veinte o treinta años?
Jamie y yo lo hemos discutido.
A ninguno de los dos nos gusta lamentarnos por el pasado. Yo diría lo siguiente: muchas de las iniciativas clave de transformación presentadas por el secretario de Guerra afectan de manera crucial a cómo hemos llegado hasta aquí. Se han propuesto visiones bastante convincentes para alcanzar los niveles de producción que necesitamos: reducción de la burocracia, rapidez, agilidad y aprovechamiento de las tecnologías comerciales.
La mitad de la actividad de RTX es comercial. Por lo tanto, se trata de hacer converger lo comercial y lo militar, y luego conseguir contratos a más largo plazo para que la gente se proyecte a largo plazo y tenga confianza para invertir, encargar material y contratar personal, todo lo que hemos comentado anteriormente.
JAMIE DIMON Para lograr nuestros objetivos, no hace falta ser un genio de la estrategia: tener el ejército más poderoso es la mejor manera de disuadir las malas acciones.
El mundo ha experimentado grandes cambios, en particular el auge de China, se considere o no un adversario o un competidor potencial. Estados Unidos debería haber elaborado una política general para disponer del mejor ejército del mundo.
Cuando se habla con algunos políticos, nos damos cuenta de que no ha sido así.
El ejército ha quedado subordinado a otras consideraciones que pueden tener muy buenas razones sociales. Sin embargo, hoy en día la situación ha cambiado mucho: debemos contar con una guerra importante en Europa, una amenaza mucho mayor en la región Indo-Pacífico… y es ahora cuando hay que actuar.
Deberíamos haberlo pensado más, pero no se trata de lamentarse: sigamos adelante y hagamos lo que hay que hacer.
Jamie Dimon, en la carta anual de JP Morgan, lleva varias ediciones hablando de «la paz por la fuerza»; así, en la relativa al año 2024, escribía: «Si dependiera de mí, almacenaría municiones, sistemas de defensa aérea y antimisiles, tierras raras y otros componentes esenciales para preservar la paz». ¿A qué acontecimientos se refería? ¿Se trataba del conflicto entre Ucrania y Rusia, o de otra cosa?
De Ucrania.
Ya sabía esto antes de Ucrania, pero este conflicto lo ha puesto de manifiesto.
Ha habido muchas guerras desde la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, estas solían estar aisladas en regiones menores del mundo, movilizaban una parte menor de nuestro PIB y no amenazaban directamente a algunos de nuestros principales aliados.
Veo que Ucrania está representada en esta conferencia; anoche me reuní con el embajador de Estonia, un país que también se ve directamente amenazado.
Ahora bien, en Estados Unidos tenemos el Atlántico y el Pacífico.
Estamos en paz con nuestros vecinos, lo cual es maravilloso.
Nos sentimos seguros.
Pero esas otras naciones no se sienten seguras. Existe un vínculo —y ese vínculo existe, pueden debatirlo todo el día— entre Ucrania, Irán, Corea del Norte, la ayuda de China para fomentar todo esto, su deseo de desmantelar el sistema establecido por el mundo occidental después de la Segunda Guerra Mundial para evitar una guerra mundial.
Ese vínculo es evidente.
Cuando viajas a Japón, Filipinas, Taiwán o casi cualquier otro lugar, la pregunta que surge es: ¿estará Estados Unidos ahí para nosotros cuando llegue el momento?
Es una pregunta muy importante, tanto desde el punto de vista económico como militar.
Estados Unidos era como un hermano mayor en el que siempre se podía confiar, pero nos hemos vuelto un poco menos fiables.
Es este tipo de amenaza la que nos obliga a actuar hoy en día.
Muchas cosas han cambiado, y han provocado cambios.
CHRISTOPHER CALIO Yo diría que Ucrania nos ha enseñado una lección importante sobre la fragilidad de nuestra cadena de suministro y, sinceramente, sobre nuestra propia capacidad para aumentar nuestra potencia.
Había que hacer los pedidos, había que poner en marcha los programas, pero había enormes diferencias de producción en algunos de nuestros principales programas.
En el caso del Patriot, por ejemplo, había una diferencia de dos años.
En el caso del Javelin, una diferencia de varios años.
Miles de proveedores no han recibido pedidos en dos años.
¿Qué creen que le pasa a esa base de suministro? O se atrofia, o despide personal, o se dedica a otras actividades. Reconstruir esa cadena de suministro en el momento en que hay que garantizar un aumento de la producción es un verdadero reto.
¿Cuál es su responsabilidad, en este preciso momento, para garantizar que su cadena de suministro se sienta con confianza para invertir, con el fin de apoyar al gobierno y comprar el material necesario?
Es una muy buena observación.
Cuando hablo de cadena de suministro, no me refiero a algo separado de nosotros. Cuando nos enfrentamos a nuestros clientes, digo que nosotros somos nuestra cadena de suministro.
Somos responsables del suministro de municiones y del resto: en resumen, somos responsables de todo este ecosistema. Por lo tanto, es importante para nosotros asegurarnos de que los miembros de este ecosistema inviertan y contraten personal para poder satisfacer esta creciente demanda.
¿Cómo lo hacen?
Hay que examinar todos los cuellos de botella y los principales proveedores; se envía a personas sobre el terreno, a las fábricas, para asegurarse de que todo va bien.
JAMIE DIMON También hay que tener en cuenta a los trabajadores. Calio también necesita trabajadores expertos en fabricación avanzada, soldadura y otros campos similares. Por lo tanto, parte del esfuerzo debe ser y será filantrópico.
Si se necesita formar a más soldadores, podemos intervenir y ayudar a duplicar la capacidad de esa escuela de soldadura; es una iniciativa de este tipo la que crea un ecosistema.
Algo así se vio antes de que nos involucráramos en la Segunda Guerra Mundial: el libro Freedom’s Forge 1 lo describe.
¿Qué permite que el mercado laboral se adapte a nuestras necesidades?
CHRISTOPHER CALIO En primer lugar, creo que debemos seguir invirtiendo en formación y desarrollo. Hemos establecido una serie de asociaciones con escuelas profesionales y colegios comunitarios, donde contribuimos a elaborar programas de estudios adaptados a nuestras necesidades actuales.
No todo el mundo necesita ir a la universidad durante cuatro años. Queremos mostrar a la gente que existen empleos altamente remunerados y altamente cualificados en la defensa y la fabricación aeroespacial comercial, y cómo podemos adaptar los planes de estudio para atraer a personas que posean esas habilidades.
Sin embargo, solo con mano de obra no se llega muy lejos. Esta es la segunda cuestión: cuando hablamos de innovación e inversión en tecnología, nos referimos a la fabricación avanzada en la que debemos invertir.
Aquí hay una serie de empresas de tecnología de defensa que se dedican a la fabricación avanzada, en las que hemos invertido en su mayoría y que forman parte de nuestra base de suministro.
Necesitamos una estrategia a largo plazo para ayudar a los países de Europa a fortalecerse. Una Europa débil es perjudicial tanto para nosotros como para el mundo civilizado.
Jamie Dimon
¿Cómo podemos seguir aprovechando los avances que están logrando en la fabricación avanzada y las tecnologías digitales para ayudarnos a eliminar los cuellos de botella y, una vez más, acelerar la producción para compensar la falta de mano de obra?
La mano de obra no lo es todo; los talleres también necesitan tecnología.
En lo que respecta a la mano de obra, ¿hemos llegado a un punto en el que debemos replantearnos la forma en que las personas salen del sistema educativo formal en Estados Unidos?
JAMIE DIMON Si pudiera cambiar una cosa, lo haría inmediatamente.
Les pondré un ejemplo. Crecí en una escuela de Jackson Heights, en Queens. La escuela de al lado se llama Aviation High School; probablemente la conozcan. Mucha gente va allí, minorías de toda la ciudad: sus padres los envían allí.
En esa escuela, los alumnos reciben clases de matemáticas, ciencias, historia, etc., pero también aprenden a mantener una pequeña avioneta Cessna, a ocuparse de los sistemas hidráulicos, eléctricos, de los motores, etc. Creo que entre 500 y 1.000 de estos alumnos se gradúan cada año. El 95 % de ellos encuentra trabajo; el 70 % un empleo que les reporta 80.000 dólares al año.
Eso es lo que deberíamos hacer.
Se trata de un tipo de formación diferente, pero todas las escuelas deberían interesarse por el potencial de los empleos que encuentran estos jóvenes. A continuación, habría que trabajar con las empresas locales, colaborar, porque sabemos que la colaboración es preferible a la separación entre el sistema educativo y el sistema de empleo.
Basta con preguntar a los directores de las escuelas: «¿Han obtenido sus alumnos el título? ¿Han encontrado trabajo? ¿Cuánto ganan?», para que esto tenga un impacto considerable. Quizás podamos poner en marcha una política para hacer este tipo de cosas.
Hay muchos ejemplos de este tipo en todo el mundo. Solo hay que aplicarlos de manera eficaz en Estados Unidos.
¿En qué medida cree que el salario es la motivación para hacer que estos sectores sean atractivos?
CHRISTOPHER CALIO Francamente, ese no es el problema, porque la demanda existe, por parte de la defensa; la mitad de nuestra actividad se centra en la industria aeroespacial comercial.
Necesitamos mano de obra altamente cualificada y estamos dispuestos a remunerarla; por lo que no se trata de preocuparnos por el salario que debemos pagar a los principiantes. Pagaremos un salario completo, justo y competitivo, porque los necesitamos. Hemos adquirido compromisos con muchos de nuestros clientes, muchos de los cuales están aquí hoy, que debemos respetar.
Por lo tanto, la mano de obra desempeña un papel importante en este sentido.
Jamie Dimon, una parte de los 1,5 billones de dólares de su plan de inversiones se destina a la financiación de empresas emergentes. Hoy en día, da la impresión de que los bancos y las empresas de capital riesgo se están lanzando a las tecnologías de defensa y están dispuestos a conceder préstamos; ¿en qué medida considera que esto es una obligación por su parte?
JAMIE DIMON Existe todo un mosaico de formas de financiar estos proyectos con capital de riesgo, y nosotros participamos en algunas de ellas.
Es muy alentador escuchar a personas procedentes del ejército o de empresas. Su nivel de excelencia, su inteligencia, su capacidad para resolver problemas y su voluntad de hacer lo correcto son asombrosos.
Por lo tanto, nuestro modelo ya funciona. Solo hay que seguir adelante; estaremos presentes en todo el proceso —financiación, educación, política e investigación— para hacer avanzar las cosas.
Solo somos una parte de este sistema. Espero que mucha gente haga lo mismo.
Tendremos asociaciones con mucha gente. Nos asociaremos con otros bancos si es necesario. Tendremos enemigos-amigos.
¿Qué pasa con las numerosas empresas emergentes que han financiado con RTX? ¿Van a reforzar su posición o a comprar? ¿Cómo ven la competencia que se avecina?
CHRISTOPHER CALIO Creo que Jamie me diría y me aconsejaría que las valoraciones son demasiado altas para que podamos comprar.
En realidad, vemos las cosas de varias maneras.
Tiene toda la razón al decir que el sector de la tecnología de defensa está en auge: mucha gente está aportando innovaciones comerciales al ámbito de la defensa; en algunos casos, invertimos en sus empresas y acabamos utilizándolas como proveedores o socios para llevar a cabo programas de demostración con el fin de hacer avanzar la tecnología.
En otras áreas, examinamos nuestros productos obsoletos y nos preguntamos dónde se podría integrar esta tecnología de defensa, ya sea IA, autonomía u otros elementos que permitan prolongar la vida útil o las capacidades de ese programa obsoleto.
Por lo tanto, se trata de una tendencia general y, para nosotros, se traduce en una inversión continua: esta actividad tiene un ciclo largo. En RTX, vamos a invertir alrededor de 5.000 millones de dólares este año en I+D y gastos de inversión. Debemos seguir invirtiendo.
Cuando examinamos nuestra hoja de ruta tecnológica, vemos que nuestras inversiones se realizan en áreas que pueden aplicarse tanto al sector comercial como al de defensa: IA, vehículos autónomos, materiales de alta temperatura, fabricación avanzada.
Hoy en día, vemos que el sector comercial, el sentido de los negocios y las empresas se interesan por la defensa. Debemos seguir aprovechando nuestras actividades comerciales en beneficio de la industria de la defensa.
JAMIE DIMON Les daré un ejemplo concreto. Tenemos gente en el Ministerio de Guerra, en torno a Emil Michael, que trabaja con MP Materials; 2 fue una forma muy inteligente de proceder, ya que le da a la empresa la oportunidad de tener éxito.
Por nuestra parte, hemos ayudado al banco de inversión, al tiempo que hemos invertido en otra empresa especializada en la extracción de antimonio; ya contamos con una decena de empresas que trabajan en el ámbito farmacéutico con los mismos fines.
Estas empresas ya existen; a veces necesitan un contrato gubernamental para recuperarse, pero su trabajo está en marcha.
Por lo tanto, adquirir el 10 % de algunas empresas estratégicas sería algo positivo. Sin embargo, Gavin Newsom se rebeló contra esta idea: «Es anticapitalismo».
Todo esto nos viene de la República Popular de California.
Tenemos que poner en marcha una política industrial y tenemos que hacerlo bien. Si se hace correctamente, nos beneficia.
No estaba en contra de la Ley CHIPS; creo que deberíamos haber ofrecido terrenos gratuitos, duplicar la deducción por I+D, duplicar la deducción salarial y dejar que el mercado decidiera quién recibe el dinero.
Cuando el gobierno decide quién recibe el dinero, suele haber problemas. Se pueden revisar todas y cada una de estas transacciones; debería haber una política racional según la cual debamos aceptar el valor de la muerte por todo lo que hacemos.
Creo que es factible.
Probablemente criticaría algunas de ellas. Sin embargo, no conozco todos los detalles. Puede que haya cosas que simplemente no entiendo. Por lo tanto, me resulta difícil tener una opinión definitiva.
¿Cree que este «valor de la muerte» sigue existiendo para las empresas emergentes?
Dejaré que Christopher responda a esa pregunta. Pero antes de eso, quiero aclarar que el valor de la muerte también existe para las grandes empresas. Muchas de ellas mueren en el camino; esto se debe generalmente a la complacencia, la arrogancia, la burocracia… razones que también nos han llevado a donde estamos hoy.
CHRISTOPHER CALIO Jamie plantea un punto interesante. Como gran empresa, es algo contra lo que nos protegemos cada día; las inversiones en tecnologías de defensa también nos han ayudado a trabajar en ello.
Deberíamos utilizar nuestra capacidad estadounidense para imponer la democracia, el comercio y la inversión, con el fin de incitar a los países de Europa a actuar en su propio interés.
Jamie Dimon
No tenemos el derecho divino de mantener nuestras posiciones. Tenemos que luchar y ganarnos esa posición cada día; por eso digo que debemos seguir invirtiendo cada año para asegurarnos de seguir a la vanguardia de la tecnología, la fabricación avanzada y todo lo que necesitemos para seguir prestando servicio a nuestros clientes.
Diseñar e innovar es una cosa; construir un prototipo es otra, al igual que aumentar la producción a los niveles requeridos. Este es un ámbito al que hemos dedicado mucho tiempo.
Nuestros clientes presentes en esta sala les dirán hoy que no somos perfectos, por lo que debemos seguir avanzando para cumplir nuestros compromisos. Para alcanzar los niveles que necesitamos, tendremos que demostrar una gran concentración y una verdadera experiencia para saber cómo aumentar la producción.
Para ustedes, que esperan contratos gubernamentales para que su modelo de negocio funcione, ¿hemos pasado de una fase de anuncios a una fase de acción?
En misiones recientes con el Pentágono, hemos tenido reuniones de seguimiento en las 24 o 36 horas siguientes a un hito. Entonces decía: «¿En dónde estamos en este aspecto? ¿En dónde estamos en este otro aspecto? ¿Cómo podemos eliminar los obstáculos? ¿Cómo podemos ayudarles a aumentar su producción o a resolver este problema?».
El ritmo es sostenido y espero que continúe así.
JAMIE DIMON No hay duda de que esta administración está tratando de reducir ciertos elementos burocráticos que frenan a Estados Unidos.
Es algo positivo; podemos hacerlo sin dejar de garantizar, entre otras cosas, la seguridad mundial, alimentaria y bancaria.
Cuando uno lee sobre el tema, hay motivos para sorprenderse: la burocracia es lo que ha paralizado a Europa, por lo que debemos ser muy cautelosos.
Voy a ampliar un poco el debate. Hablamos de aumentar los impuestos, aumentar los salarios y reducir el gasto. Todo eso es positivo y debemos hacerlo; tenemos un déficit muy grande, es un problema enorme.
Sin embargo, una buena política puede estimular el crecimiento. No estamos haciendo un buen trabajo en este ámbito, ya sea en materia de educación o de competencias derivadas de la inmigración, todas esas cosas que podemos hacer y que son gratuitas.
Como sociedad, cometemos un gran error al pensar que siempre hay que elegir entre reducir el gasto, aumentar los impuestos y regular.
Muchos de ustedes solicitan un préstamo hipotecario, construyen una casa o hacen algo por el estilo. Es asombroso todo lo que hay que pasar hoy en día para ello; nos hemos convertido en una sociedad litigiosa.
En mi opinión, esto se debe en parte a que muchas de las personas que están en el poder, ya sean políticos, reguladores o agencias, nunca han tenido un trabajo.
Lamento decirles que el mundo real no es igual que el mundo teórico. Hay una cita excelente, cuyo autor he olvidado: «En teoría, la teoría y la práctica son idénticas, pero en la práctica no lo son».
Si dependiera de ustedes, ¿qué harían actualmente para aliviar los problemas burocráticos del Pentágono?
Creo que ya ha oído muchas cosas en estas conferencias. Por lo que he entendido en las sesiones a las que he asistido, el Pentágono simplemente tiene que actuar; no puede establecer un presupuesto plurianual. Eso significaría el fin de RTX.
El Pentágono no puede adjudicar ciertos contratos ni fabricar ciertas cosas; algunos militares me han dicho que esta incapacidad podría costarles 5.000 millones de dólares al año. La lista de problemas podría prolongarse indefinidamente.
El Congreso debe modificar ciertas normas y requisitos para permitir que el Pentágono tome decisiones más rápidamente, celebre contratos plurianuales y garantice que se pueda movilizar una segunda fábrica para fabricar más misiles Patriot si el país entra en guerra.
Hoy en día, no contamos con estas facilidades. El ejército afirma que, si se produjera una guerra real en la región indopacífica, nos quedaríamos sin misiles en siete días. ¿Es así como vamos a gestionar nuestro sistema?
Para remediar este problema, se puede disponer de una fábrica lista para usar; se puede contar con una fábrica que tenga lo necesario para construir nuevos misiles, pero que se utilice en tiempos de paz con fines comerciales. Si se necesita para la guerra, se vacía y se pone en ella lo que se necesita para los misiles.
Simplemente necesitamos una buena política y medidas bien pensadas; es un tema que se ha estudiado ampliamente. Algunos países están haciendo un excelente trabajo. Cuando viajamos por el mundo, vemos muchos países que están haciendo cosas muy inteligentes; simplemente tenemos que replicarlas.
¿En qué países está pensando?
Creo que la formación profesional, tal y como se concibe en Alemania y Suiza para los jóvenes de entre 18 y 30 años, es una buena idea. Para los jóvenes de esta franja de edad, en esos países, la tasa de desempleo es muy baja, del orden del 4 %.
En Alemania y Suiza, al igual que en Estados Unidos, el 70 % de los jóvenes no van a la universidad, sino que trabajan. Por otra parte, creo que la universidad es cada vez menos productiva. El 70 % no va a la universidad, pero adquiere competencias reales. Incluso siendo plomero, electricista, o cualquier otro trabajo que se pueda hacer en una fábrica o en la industria de vanguardia, se puede progresar de la misma manera que si se preparara para un título de ingeniería.
Por otro lado, en Francia, donde las leyes laborales son muy estrictas —si quieres un bombero, tienes que pagarle durante cinco años—, la tasa de desempleo de los jóvenes de entre 18 y 30 años es del 20 %. Este problema lleva ya dos generaciones, es simplemente una cuestión de política.
CHRISTOPHER CALIO Uno de los temas sobre los que hay que escribir es la promoción de políticas virtuosas, así como la sensibilización de la gente sobre estas políticas; hay que debatir cómo convertirlas en un elemento permanente de nuestra gestión del país.
Me gustaría volver sobre lo que Jamie dijo sobre la burocracia y la complacencia.
Ustedes preguntaron qué haría Jamie en el Pentágono. También debemos ser honestos con nosotros mismos; en muchos casos, hemos reproducido parte de la burocracia que hemos observado en nuestros clientes y nos hemos vuelto complacientes.
Por lo tanto, tuvimos que cuestionarnos seriamente a nosotros mismos y decir: «Un momento. No puedo pasarme el tiempo culpando a los clientes, al Congreso o a cualquier otra persona por lo que está pasando». Hemos incorporado parte de eso en nuestros propios procesos y en nuestra propia infraestructura, para preguntarnos cómo ser más productivos, ágiles y eficaces.
Se trata, por tanto, de un cambio de mentalidad, un cambio que el secretario de Guerra expondrá más adelante hoy.
Son cosas que realmente debemos arraigar en nuestra empresa.
¿Cómo podemos inculcarlas?
En uno de sus discursos, Pete Hegseth pidió que una solución que fuera buena en un 85 % se repitiera hasta llegar a una solución que fuera buena en un 100 %.
En general, no estamos programados para hacer algo así. Estamos programados para ofrecerles una solución que corresponda al 110 % de lo que se solicita, y no una solución al 85 % que luego habría que iterar.
Es un cambio de mentalidad que debemos concretar.
Sin embargo, hay ciertas cosas en las que hay que alcanzar ese nivel del 100 %. Para algunas misiones se necesitan tecnologías sofisticadas.
En otros ámbitos, creo que podemos arriesgarnos un poco más en cuanto a requisitos y especificaciones y trabajar con nuestros clientes diciéndoles: «Podemos entregarle esto más rápidamente, será el 85 % de la capacidad que busca y trabajaremos en actualizaciones de software y hardware durante los próximos dos años para alcanzar el 100 %».
El secretario de Guerra fomenta un cambio de paradigma; debemos sumarnos a él.
Ustedes son una empresa global y no trabajan en un vacío; sin embargo, el gasto en defensa está aumentando en Europa, principalmente por iniciativa de Estados Unidos. Lo mismo ocurre en Asia. En su opinión, Christopher Calio, ¿qué países están saliendo mejor parados?
No creo que nadie lo esté haciendo realmente bien.
La administración de Trump ha hecho bien en presionar a Europa para que alcance el 3,5 % del PIB en gasto en defensa y en animar a otros países a asegurarse de que disponen de los recursos necesarios, por lo que se está produciendo un aumento de los presupuestos de defensa a nivel mundial.
Creo que hay que seguir trabajando en la siguiente cuestión: ¿hay lugares en los que sería conveniente, junto con algunos de nuestros socios y aliados, establecer una coproducción o ayudar a crear eslabones adicionales en la cadena de suministro, de forma más local?
La empresa de drones Anduril debería abrir fábricas en Australia, por ejemplo.
Por supuesto. ¿Hay otras oportunidades? Hemos intervenido con éxito en algunos programas, como el programa Patriot en Polonia y en otros lugares. ¿Dónde podemos ayudar a reducir los cuellos de botella?
Me interesa el punto de vista de los clientes: ¿creen que Europa le hará más pedidos o que querrá gastar su presupuesto teórico en empresas de defensa europeas?
Creo que se inclina por la segunda opción; sin embargo, si queremos estar seguros de poder hacer frente a la amenaza, tendremos que seguir desarrollando las tecnologías existentes en la actualidad.
Tenemos muchas asociaciones muy sólidas con grandes empresas europeas, en las que invertimos.
Intento no verlo como una elección binaria: «comprar europeo o estadounidense». Hay ámbitos en los que podemos desarrollar una solución combinada con nuestros socios y aliados.
La Estrategia de Seguridad Nacional publicada esta semana lamentaba el «desvanecimiento civilizatorio» de Europa. ¿Creen que Europa desea trabajar con Estados Unidos en este momento? ¿Qué puede pensar de esta Estrategia?
JAMIE DIMON Creo que Europa tiene un verdadero problema. El terreno está cambiando bajo nuestros pies.
Ya lo han oído: para los europeos, el enemigo sería la IA; en este mismo momento, sus satélites sobrevolarían nuestras cabezas, mientras se infiltraría en los sistemas informáticos.
El mundo ha cambiado.
Por lo tanto, Europa tiene un problema.
Cuando se creó la Comunidad Económica, al igual que el euro, los europeos hicieron algo formidable; al igual que cuando dijeron «vivamos en paz y no en guerra».
Los europeos han vivido la Primera Guerra Mundial y la Segunda Guerra Mundial, pero también han vivido las guerras franco-rusas, las guerras napoleónicas, la Guerra de los Cien Años y la Guerra de las Dos Rosas.
Vivir en paz es algo bueno, pero el proyecto se ha estancado.
La Unión nunca ha completado el mercado común; en Europa se necesitan 27 naciones para tomar una decisión. Los países europeos también han dejado que sus ejércitos se deterioren considerablemente. La Unión es muy burocrática, lo que explica en parte por qué el Reino Unido la abandonó, lo que, en mi opinión, no ha beneficiado a ninguna de las dos partes.
El secretario de Guerra fomenta un cambio de paradigma; debemos sumarnos a él.
Christopher Calio
Por lo tanto, hay que ser sinceros al respecto. El suelo puede seguir moviéndose bajo nuestros pies durante los próximos veinte años, pero si alguna vez escribiéramos un libro sobre cómo se perdió Occidente, sería por varias razones.
En primer lugar, porque no habríamos sabido organizar en Estados Unidos lo que estamos tratando de implementar, no habríamos creado el ejército más poderoso del mundo y habríamos dejado que Europa se desintegrara.
Tengo un punto de vista ligeramente diferente sobre Europa. Tiene ventajas formidables, pero ha pasado del 90 % del PIB estadounidense al 65 %.
No es porque Estados Unidos les haya hecho daño, sino por su propia burocracia, sus propios costos, sus propias medidas de protección social, que sin duda son formidables, pero que han ahuyentado a las empresas y a las inversiones. Han ahuyentado la innovación.
Las cosas están cambiando. Creo que los líderes Merz, Macron, Meloni y Starmer lo saben.
La política es algo muy difícil; por eso la fragmentación de Europa es exactamente lo que algunos de nuestros adversarios desean. Estos adversarios quieren volver a un mundo similar al de antes de la Primera Guerra Mundial: cada uno actuaría solo en función de sus propios intereses, que diferirían en materia de seguridad nacional, alimentación, energía o agua.
China es un país inmenso que desea mantener negociaciones bilaterales con todos los demás. Si la Unión se fragmenta, Estados Unidos se verá afectado más que nadie, ya que es un aliado importante en todos los aspectos, incluidos los valores comunes, que son realmente importantes.
Por lo tanto, creo que deberíamos utilizar nuestra capacidad estadounidense para imponer la democracia, el comercio y la inversión, con el fin de incitar a los países de Europa a actuar en su propio interés, ya sea militar o económico, ya que ambos pueden ser igualmente importantes.
Si estos países solo representan el 60 % de nuestro PIB, luego el 55 % y luego el 50 %, ya no podrán tener un ejército; estarán más polarizados, ya no tendrán un salvavidas, etc.
Creo que necesitamos una estrategia a largo plazo para ayudar a los países europeos a fortalecerse. Una Europa débil es perjudicial tanto para nosotros como para el mundo civilizado; es perjudicial para el mundo libre y democrático.
¿Creen que no veremos esta fragmentación en Europa? ¿Les beneficia que el mundo occidental quiera aumentar sus presupuestos de defensa?
CHRISTOPHER CALIO Simplemente creo que es beneficioso para todos nosotros trabajar con el mismo equipo en términos de interoperabilidad y cooperación.
Jamie tiene razón. Viajamos, hablamos con la gente de esos países y veo una voluntad real de intensificar los esfuerzos, de reabastecerse, de cumplir los compromisos adquiridos con la OTAN.
Todos sabemos que hay muchas cosas en las que estos países no se han puesto de acuerdo, especialmente en lo que respecta a Ucrania, el apoyo a Ucrania, la financiación, etc., pero veo un consenso general sobre la necesidad de reforzar la defensa.
En su opinión, Chris, ¿en qué punto nos encontramos actualmente en materia de innovación? ¿Qué mejoras hay que considerar para pasar de una tecnología que funciona al 85 % a otra que funcione al 100 %?
En materia de defensa, la atención se centra en la inteligencia artificial y la autonomía.
¿Cómo tomar decisiones sobre el terreno y a la vanguardia de la tecnología a un ritmo y con una aceleración suficientes?
¿Cómo conseguir que algunos de nuestros sistemas puedan discriminar y redirigir por sí mismos?
Por lo tanto, creo que la IA y la autonomía van a ser dos elementos esenciales para la defensa.
Vuelvo, pues, a la fabricación de vanguardia: si queremos ser capaces de desarrollarnos, por ejemplo, constituyendo existencias, debemos encontrar diferentes formas de desarrollar el tipo de fabricación que necesitamos, tanto en este país como con nuestros aliados y socios.
Si estamos aquí el año que viene, en 2026, ¿habremos implementado la mayor parte de lo que hemos discutido? ¿Tenemos hasta 2030?
JAMIE DIMON En mi opinión, tenemos cinco años. 2030 no es hoy, pero cuando dices cinco años, eso significa que hay que empezar a hacer lo que hay que hacer hoy mismo.
Christopher Calio, ¿también cree que solo tenemos cinco años?
CHRISTOPHER CALIO Actualmente estoy reflexionando sobre nuestra situación actual, nuestro retraso y los compromisos que hemos adquirido con nuestros clientes, ya que nos encontramos en una fase de desaceleración.
JAMIE DIMON Hay que empezar ahora mismo. Es importante. Nadie tiene el derecho divino al éxito. No importa si se trata de una ciudad, una empresa o un país; si el mundo cambia y quieres tener éxito, tienes que cambiar con él.
Todos podemos soñar con un mundo ideal, pero tenemos el mundo que tenemos, y es un lugar complicado y difícil. En este momento, se está librando una gran guerra en Europa; la libertad está en juego.
Creo que debemos tomarnos esto muy en serio, porque algunas guerras duran diez, quince o veinte años.
También habla de la energía nuclear y las amenazas nucleares: las cosas hoy en día son muy diferentes de lo que hemos conocido en el pasado; me las tomo muy en serio.
¿Hay algún consejo o reflexión que les gustaría que la gente recordara al salir de esta sala?
JAMIE DIMON Hagan lo que puedan. Todos nuestros esfuerzos están motivados por el lo que él dijo: «En lugar de quejarnos, ¿qué podemos hacer?».
Me parece increíble que tanta gente se haya manifestado para decir que quiere participar en estos esfuerzos. La gente quiere salvar el mundo, trabajar por una causa importante y ayudar al ejército estadounidense.
El ejército cuenta, como han visto esta mañana, con un apoyo considerable. En este momento, solo necesita un poco más de ayuda por parte de nuestro Congreso y nuestros políticos.
CHRISTOPHER CALIO Solo diré que siempre me impresiona la innovación en Estados Unidos y su capacidad para desarrollar tecnologías. Creo que es algo de lo que todos deberíamos alegrarnos. A menudo nos centramos en los aspectos negativos de este país. Contamos con un conjunto de capacidades extraordinarias que, si las aprovechamos, nos permitirán alcanzar en cinco años el objetivo del que habla Jamie.
