El nacimiento de un Behemot: los orígenes del poder manufacturero chino

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El miércoles 13 de abril de 1977, cientos de miles de trabajadores estadounidenses iniciaron una de las mayores huelgas de la historia de la industria textil. En todo el país, salieron a la calle mientras el presidente de la AFL-CIO, George Meany, y otros dirigentes sindicales se reunían en Washington para negociar con Jimmy Carter restricciones a la importación. Los huelguistas se manifestaban contra las importaciones de varios países, entre ellos China.

La víspera de la huelga, los fabricantes textiles organizaron un debate público en Nueva York, patrocinado por el Daily News Record. Participaron trabajadores y ejecutivos de la industria. Uno de los temas tratados fue la conveniencia de concluir un acuerdo textil bilateral con Pekín.

Estados Unidos empezó a establecer relaciones comerciales con China en 1971, tras más de 20 años de aislamiento durante la Guerra Fría. Justo cuando los países estaban a punto de iniciar sus relaciones comerciales, la cuestión de la regulación del mercado textil se convirtió en un punto de tensión, en los años setenta.

Robert Forney, entonces vicepresidente del Departamento de Fibras Textiles de Du Pont, era partidario de un acuerdo que impusiera límites a las exportaciones chinas. Advirtió del impacto que el desarrollo de China tendría en Estados Unidos. “Necesitamos cuotas sobre las importaciones de China, porque su potencial es aterrador», insiste. “Están construyendo enormes fábricas de fibra textil». Estableciendo un vínculo entre la construcción de fábricas y los esfuerzos exportadores de China, concluye: «Tenemos que suponer que las exportaciones de textiles mixtos [fabricados con tejidos sintéticos] a este mercado podrían aumentar muy rápidamente».

Sin embargo, no quería poner fin a las relaciones con China. “Nadie está hablando de poner fin al comercio con China», sólo de hacer el proceso más claro y predecible. Forney veía con preocupación que el behemot chino podría causar muchos problemas en el futuro. El objetivo de una política comercial textil sería proporcionar algún tipo de estabilidad para que los inversores pudieran planificar sus inversiones.¹

A primera vista, Forney parecía abogar por un enfoque similar al de los trabajadores estadounidenses. Pero al hablar de estabilidad y de «planificación de las inversiones», revelaba un planteamiento que no descartaba la externalización de la fabricación a largo plazo. Aunque su posición coincidía con la de George Meany y otros líderes sindicales que querían limitar el comercio con China, los intereses de Forney divergían claramente de los de los trabajadores estadounidenses: básicamente, no le parecía problemático recurrir a mano de obra barata en el extranjero, siempre que la transición estuviera planificada. Sus preocupaciones estaban determinadas por el orden del mercado.

Los colegas de Forney en Du Pont llevaban comerciando con China desde 1974. Poco después de su discurso, Du Pont recibió a una delegación china que buscaba mejorar sus empaques de exportación.² Al mismo tiempo que uno de los directores de la empresa advertía de los efectos del comercio no regulado con China, otros representantes de la empresa asesoraban a los comerciantes chinos sobre la mejor manera de empacar sus productos de exportación.

¿800 millones de clientes u 800 millones de trabajadores?

Los dos imperativos de Du Pont —pedir la regulación de los productos chinos y al mismo tiempo ayudar a China a mejorar sus exportaciones— no eran incompatibles. Al contrario, reflejaban la dinámica de muchas industrias estadounidenses. Cada vez eran más los empresarios que se daban cuenta de que sus productos competían con las importaciones y empezaron a subcontratar su mano de obra a escala internacional para abaratarla.³ También querían evitar que el nuevo socio chino saturara demasiado rápido el mercado estadounidense. Los grupos industriales como Du Pont dependían cada vez más de las importaciones mientras seguían exportando sus productos. La serie de decisiones que tomarían en los próximos años contribuiría a convertir a China en un mercado rentable de 800 millones de trabajadores. Pero querían que la transición se diera gradualmente. En septiembre de 1980 entró en vigor el acuerdo textil solicitado por Forney.

Sus advertencias habían llegado en un momento en que China experimentaba una espectacular expansión de sus importaciones de tecnologías extranjeras.

Tras la muerte de Mao en septiembre de 1976, el nuevo dirigente chino, Hua Guofeng, situó la ciencia y la tecnología en el centro de sus planes de desarrollo. A lo largo de 1977 y 1978, Hua habló de un «nuevo salto adelante» en ciencia y tecnología para lograr las cuatro modernizaciones. A pesar del desastre del Gran Salto Adelante a finales de los años cincuenta, Hua no dudó en referirse a esta política, en parte para vincularse al legado de Mao, pero también porque esta fórmula reflejaba la urgencia con la que veía el desarrollo de China.⁴

Al principio, Hua se dirigió a Europa y Japón para satisfacer las necesidades tecnológicas de China. Él y otros pragmáticos estaban especialmente interesados en la tecnología estadounidense, y así se lo hicieron saber a los científicos y responsables estadounidenses durante todo el Nuevo Salto Adelante.⁵ Pero sólo tras la normalización diplomática entre Estados Unidos y China en diciembre de 1978 —más de dos años después de la muerte de Mao— Washington se convirtió en un actor clave en la industrialización de alta tecnología de China. Aunque un puñado de empresas estadounidenses de informática, petróleo y minería firmaron algunos acuerdos de exportación, China se contentó en su mayor parte con importar grano y soja de Estados Unidos. A lo largo de la década, los dirigentes chinos se aseguraron de que la profundización de la diplomacia precediera a cualquier expansión comercial.

A pesar del bajo nivel de las compras chinas antes de la normalización diplomática, los empresarios estadounidenses tienen grandes esperanzas en la rápida industrialización de China, ya que puede dar lugar a ventas de tecnología. A medida que los dirigentes chinos aceleraban el desarrollo, los empresarios estadounidenses que buscaban vender se interesaban cada vez más por el mercado chino, cosa que la prensa celebraba. En octubre de 1978, The Economist publicaba: «China: más de 900 millones de clientes». En abril de 1980, la portada de Nation’s Business rezaba: «China: un mercado para los vendedores».⁶ Mientras las grandes empresas industriales e informáticas apenas vislumbraban las posibilidades de vender su tecnología a China, la visión que tenían los empresarios estadounidenses del mercado chino seguía sedimentada en la de Carl Crow, el hombre de negocios que ya en 1937 había escrito que China tenía «400 millones de clientes».

La gran convergencia

Pero se estaba produciendo otra transformación más discreta.

Como Forney sabía, los esfuerzos de desarrollo de China estaban vinculados a sus objetivos de exportación. Gran parte de la industrialización de China se dirigía a reforzar su capacidad de fabricar productos exportables, empezando por los textiles. Las compras de tecnología de Hua tenían el mismo objetivo que las de los pragmáticos de los años setenta: transformar el mercado chino en una zona de 800 millones de trabajadores. Una parte esencial de las reformas de Hua, y más tarde de las de Deng Xiaoping, era integrar los objetivos de desarrollo de China en la economía capitalista mundial. Esto se consiguió, por ejemplo, importando tecnología para producir fibras sintéticas con las que fabricar prendas de nylon para la exportación. En 1979, Deng Xiaoping fue aún más lejos: creó zonas económicas especiales (ZEE) para atraer capital extranjero e instalar fábricas en Shenzhen, Zhuhai, Shantou y Xiamen. A cambio, estas ciudades proporcionaban mano de obra barata.

A partir de los años setenta, el desarrollo de China se dio dentro del sistema capitalista. La década estuvo marcada por lo que Branko Milanovic denominó una «gran convergencia» entre el Estado chino y el capitalismo global, en referencia a lo que Kenneth Pomeranz había llamado la «gran divergencia» entre China y la Europa noroccidental doscientos años antes.⁷ En esta nueva era de capitalismo industrial, mientras las empresas estadounidenses internacionalizaban sus líneas de producción, los reformistas chinos aumentaban sus capacidades de producción.

Los empresarios estadounidenses estaban realmente interesados en dos facetas del mercado chino: el mercado de consumo, al que se da mucha importancia, y el fenómeno más discreto predicho por Forney: la lenta aparición de un «Behemot» chino de la industria manufacturera. El análisis conjunto de estos dos aspectos revelaba que la convergencia de China con el sistema comercial capitalista se explicaba en gran medida por el cambio que se estaba produciendo en el seno de las empresas estadounidenses y la consiguiente división mundial del trabajo. Así, mientras que las compras masivas de tecnología por parte de China podían, a corto plazo, haber anunciado la aparición de un mercado al que las empresas estadounidenses podrían vender, muchas de esas compras también tenían como objetivo crear una reserva de trabajadores para Estados Unidos.

Trajes de pana por máquinas de coser

Los pragmáticos querían equilibrar el comercio total de China, y a finales de la década empezaron a vincular las exportaciones y las importaciones en los mismos acuerdos. A mediados de octubre de 1978, representantes de Oxford Industries y Prestige, dos empresas textiles, visitaron China, donde ambos grupos habían negociado una transferencia específica de tecnología conocida como acuerdos de recompra. La empresa estatal china Chinatex compraba equipos de costura y planchado a las empresas textiles. Pero en lugar de pagar en efectivo, Chinatex acordó pagar el equipo con las prendas confeccionadas con las máquinas. Oxford Industries, por ejemplo, suministraba a la sucursal de Chinatex en Shanghai equipos de planchado por valor de unos 100 mil dólares. A cambio de las máquinas, Chinatex pagaba a la empresa con trajes de pana. En un año, Oxford Industries recibió 100 mil dólares en trajes de pana. El acuerdo no era exclusivo: Shanghai Chinatex también podía vender trajes confeccionados con estas máquinas a otras empresas.

Prestige firmó un contrato aún mayor con la sucursal de Dalian de Chinatex. Suministraba a tres o cuatro fábricas de Dalian las máquinas de coser y planchar más modernas, utilizadas específicamente para fabricar prendas de pana y terciopelo. Al igual que Oxford Industries, Chinatex pagaba a Prestige en prendas de vestir. Sin embargo, Prestige conservó los derechos exclusivos sobre las prendas producidas en las fábricas: durante un año, Prestige fue la única empresa a la que las fábricas de Dalian suministraron ese tipo de prendas.⁸

Al cambiar trajes por máquinas de coser, China pasó a formar parte de las redes de fabricación de Oxford Industries y Prestige. Ambas empresas textiles siguen teniendo su sede en Estados Unidos, pero avanzan hacia una plantilla de mano de obra internacional. La compra de su tecnología por Chinatex demuestra que las prioridades de desarrollo económico de China se están alineando gradualmente con las de las empresas estadounidenses. Chinatex se esfuerza por modernizar la industria textil china haciendo de China el país de la mano de obra barata.

Este acuerdo entre dos empresas estadounidenses y una china confirmó los temores de Howard Richmond, jefe de la empresa textil estadounidense Crompton. Richmond era uno de los principales ejecutivos del sector textil que llevaba protestando contra las importaciones chinas desde principios de los años setenta. Alertó a la industria estadounidense del terciopelo y la pana de los posibles efectos de las importaciones chinas. Su empresa es la compañía textil más antigua que sigue operando en Estados Unidos, pero desde los años cincuenta se enfrenta a la competencia de las importaciones. En 1968, Richmond expresó su preocupación en el informe anual de la empresa: «el aumento de las importaciones de todo tipo sigue afectando a la industria».⁹ En los años setenta, los trabajadores no sindicalizados de Crompton —en su mayoría mujeres afroamericanas— producían tejidos en Waynesboro (Virginia), Griffin (Georgia), Leeburg (Alabama) y Morrilton (Arkansas). La empresa se convirtió en el principal productor nacional de terciopelo y pana, y vendía a marcas de moda como Ralph Lauren, Calvin Klein, Yves Saint Laurent y Levi Strauss.¹⁰ Pero Richmond seguía preocupado.

Cuando se restableció el comercio con China en 1971, la pana y el terciopelo de algodón fue uno de los primeros productos vendidos por China a Estados Unidos.¹¹ En aquel momento, la pana y el terciopelo chinos sólo entraron en el mercado estadounidense a través de pequeñas ventas, pero a lo largo de la década, las ventas de terciopelo y pana de Chinatex en Estados Unidos aumentaron.

La revolución más discreta de la década de 1970

Con el tiempo, las importaciones de pana y perciopelo de todo el mundo se hicieron demasiado grandes para que Crompton pudiera competir con ellas. En octubre de 1984, la empresa quebró. Su presidente, William G. Lord II, culpó a China de la quiebra, a pesar de la relativamente pequeña participación de Pekín en el mercado estadounidense. De hecho, la acusación de Lord se basaba más en motivos culturales que económicos. No se centró en el volumen de las exportaciones chinas, sino en la evolución de la demanda de los consumidores, que en su opinión China había precipitado. China «ha cambiado la imagen de una prenda de pana», afirma Lord. La pana y el terciopelo chinos han hecho bajar el precio del tejido, que ha pasado «de ser un producto de lujo a un producto básico… Nunca nos hemos recuperado del todo».¹² Según su análisis, las importaciones chinas baratas erosionaron el caché de lujo de los tejidos, pues China los había puesto al alcance de los consumidores ordinarios, lo que eliminó el deseo de distinción social asociado a los trajes de esos tejidos. ¿Por qué pagar más por un traje Crompton cuando todo el mundo puede comprar lo mismo en otro sitio?

A diferencia de los importadores estadounidenses de los años setenta, que alababan la calidad de los productos fabricados en China y solían asociar este país con el lujo, Lord expresó algo nuevo a mediados de los ochenta: los bajos costos chinos habían cambiado la percepción general del mercado del terciopelo y la pana.

Las dificultades de Crompton tenían, por supuesto, causas más profundas que ésa. Tanto Richmond como Lord centraron su ira y preocupación en los productos fabricados en el extranjero, pero no mencionaban a las grandes empresas estadounidenses como Oxford Industries y Prestige que contribuían al aumento de las importaciones con sus propias operaciones de fabricación en el extranjero. De hecho, los comentarios de Lord sobre la responsabilidad de China en la erosión del lujo revelaban que a mediados de la década de 1980 ya existía la idea de que las importaciones chinas eran un símbolo de bajo precio, e incluso una amenaza. Sin embargo, en la década de 1970 prevalecía la percepción contraria. Durante los primeros años de liberalización del comercio, se asociaba a China con la calidad y el lujo. Pero a medida que la capacidad de producción china se ampliaba, gracias a acuerdos como los firmados por Oxford Industries y Prestige, las representaciones culturales de los productos chinos también empezaron a cambiar.

El colapso de Crompton dice mucho más de la evolución de la industria textil estadounidense que de China como tal. Cuando la RPC empezó a vender sus pequeñas cantidades de terciopelo de algodón en el mercado estadounidense en 1971, Crompton ya tenía problemas. Lord podía culpar de los males de su empresa a la entrada de China en el mercado estadounidense, pero estaba apuntando al blanco equivocado. La externalización de la producción emprendida por las empresas textiles estadounidenses perjudicó mucho más a Crompton que China. El cierre de la fábrica y los acuerdos firmados por Oxford Industries y Prestige revelan hasta qué punto las empresas y los empresarios estadounidenses han desempeñado un papel crucial en la industrialización de China y la desindustrialización de Estados Unidos. Los cambios en la industria manufacturera estadounidense dieron a Chinatex la oportunidad de adaptar sus necesidades de desarrollo.

Al celebrar el cambio de China hacia la importación de tecnología, las empresas estadounidenses están reproduciendo la visión arcaica de «400 millones de clientes». Al mismo tiempo, China utiliza las tecnologías que ha adquirido para incorporarse al sistema capitalista apoyándose en una industria manufacturera orientada a la exportación. De forma totalmente inesperada, la aparición de un mercado chino de 800 millones de trabajadores fue la revolución más discreta de los años setenta. Los dirigentes políticos y empresariales estadounidenses no ignoraban las implicaciones del desarrollo chino para la exportación. Pero la diplomacia y la política estadounidenses dieron prioridad a la geopolítica sobre las necesidades de los trabajadores estadounidenses, sin pensar en quién se beneficiaría de la deslocalización de la mano de obra.