«Estamos viviendo un momento como el de 1939»: Pete Hegseth prepara a la industria estadounidense para la guerra (discurso completo)

Este viernes 7 de noviembre, en el National War College de Washington, ante responsables del ejército y representantes de la industria de defensa, el secretario de Guerra Pete Hegseth reveló su estrategia para impulsar el ejército estadounidense.

Contra las regulaciones consideradas demasiado pesadas y los contratos públicos obligatorios para la adquisición de nuevas armas, se trata de librar una guerra interna contra un «adversario de Estados Unidos», «uno de los últimos bastiones mundiales de la planificación centralizada»: la «burocracia del Pentágono».

El objetivo es sencillo: rearmarse más rápido.

A través de una serie de anuncios de simplificación, Hegseth proclama la metamorfosis de la industria armamentística estadounidense al reducir los plazos de prototipado de armas para su uso en el campo de batalla con el fin de consolidar la hegemonía estadounidense.

Para ello, se presenta como clave la revocación de los controles y pruebas habituales para la adquisición de armas y la ampliación de las asociaciones con actores privados.

Si se aplicara esta doctrina anunciada, supondría un punto de inflexión en la política de compras del Pentágono.

«Amigos de la industria, deben saber que comprendemos su necesidad de obtener márgenes y beneficios como capitalistas. Pero deben invertir por su cuenta en lugar de hacer que los contribuyentes soporten todos los costos», advierte Hegseth. Al acelerar así la tramitación de los contratos de armamento, el secretario de Guerra pretende preparar cada vez más explícitamente a Estados Unidos para el choque de un enfrentamiento militar.

Al frente de 3,5 millones de efectivos militares y civiles, con un presupuesto anual de más de 800.000 millones de dólares, pretende hacer realidad la visión del comandante en jefe Donald Trump y redesplegar en todo el mundo el poderío estadounidense en torno a la Casa Blanca:

«Estamos dispuestos a utilizar plenamente y aprovechar los numerosos poderes otorgados al presidente que garantizan que el Departamento pueda obtener de la industria todo lo necesario para librar y ganar las guerras de nuestra nación».

Ante los generales del ejército el 30 de septiembre de 2025, se centró en la necesidad de restablecer en el ejército estadounidense una «ética guerrera», atacando en esta ocasión las políticas antidiscriminatorias vigentes en el ejército estadounidense.

La reunión de este viernes marca un nuevo hito en la gran reforma del ejército emprendida por la administración de Trump.

A la lucha moral y cultural que pone de relieve el nombramiento de Pete Hegseth se suma una nueva economía política: un pacto entre los industriales y el Pentágono.

Señoras y señores miembros del Congreso, señor subsecretario, señor secretario Feinberg, nada de esto habría sido posible sin usted. Sin él, nada habría sido posible; él ha mostrado el camino. Sin su liderazgo, nada de esto habría sido posible hoy; las reformas de las que van a oír hablar hoy no habrían sido posibles.

Cofundador del fondo de inversión Cerberus y figura muy discreta del poder en Washington, ocupa en la administración de Trump un papel fundamental en la intersección de las finanzas, la seguridad nacional y la reestructuración institucional como subsecretario de Guerra.

Cercano al presidente y conocido por su disciplina operativa, es, junto con Elbridge Colby, el arquitecto silencioso de las reformas impulsadas por el ejecutivo, coordinando a los actores clave —la Casa Blanca, el Pentágono, las agencias— para desbloquear asuntos delicados y acelerar su ejecución.

Señor presidente, miembros del Comité de Jefes de Estado Mayor, secretarios de nuestros departamentos militares, bajo la dirección del subsecretario Duffey, sin quien tampoco habría sido posible. Profesionales de la contratación pública, directivos de empresas, destacados responsables del Departamento de Guerra, responsables de la industria de la defensa.

Buenos días y bienvenidos.

Muchos de ustedes han hecho un largo viaje para estar aquí y les agradecemos que se hayan tomado el tiempo de acompañarnos hoy. Creemos que este tema es muy importante para el futuro de nuestra nación.

Hoy me gustaría hablarles de un adversario que representa una amenaza, una amenaza muy grave para los Estados Unidos de América.

Este adversario es uno de los últimos bastiones mundiales de la planificación centralizada.

Gobierna dictando planes quinquenales desde una única capital. Intenta imponer sus exigencias a través de husos horarios, continentes, océanos y más allá. Con una coherencia brutal. Sofoca el libre pensamiento y aplasta las nuevas ideas. Perturba la defensa de Estados Unidos y pone en peligro la vida de nuestros hombres y mujeres uniformados.

Puede que se parezca a la antigua Unión Soviética, pero ese enemigo desapareció hace mucho tiempo. El adversario al que me refiero es más sutil e implacable.

Quizá piensen que estoy describiendo a uno de los últimos dictadores decrépitos del mundo. Pero es casi seguro que su hora también ha pasado. Y no pueden competir con el tamaño y la fuerza de este adversario. Tampoco me refiero al Partido Comunista Chino. El adversario al que me refiero está mucho más cerca de nosotros.

Se trata de la burocracia del Pentágono.

No las personas que la integran, sino el procedimiento. No los civiles, sino el sistema; no los hombres y mujeres de uniforme, sino la uniformidad de pensamiento y acción que con demasiada frecuencia se les impone. 

A pesar de este período de recursos limitados, puesto a prueba por amenazas crecientes, el dinero se desperdicia en tareas redundantes y una burocracia pletórica, no por codicia, sino por estancamiento. La innovación se ve sofocada no por malas intenciones, sino por la inercia institucional. Al igual que debemos transformar la capacidad militar estadounidense para hacer frente a las amenazas cambiantes, debemos transformar el funcionamiento del departamento y sus actividades. Debemos construir un departamento en el que cada una de las personas dedicadas que trabajan en él, en particular los verdaderos emprendedores e innovadores de nuestra base industrial, puedan poner su inmenso talento al servicio de la defensa de Estados Unidos, donde dispongan de recursos, acceso a la información y libertad para actuar.

Nuestro reto consiste en transformar no solo nuestra forma de disuadir y defender, sino también nuestra forma de llevar a cabo nuestras actividades cotidianas. La modernización del Departamento de Defensa es una cuestión de máxima urgencia.

Como revela unas líneas más abajo, Hegseth toma prestadas estas líneas de un discurso de Donald Rumsfeld, por lo que se refiere al Departamento de Defensa y no al de Guerra, como lo ha rebautizado la administración de Trump.

De hecho, no es exagerado decir que, en última instancia, se trata de una cuestión de vida o muerte para todos los estadounidenses.

Ahora les voy a contar un pequeño secreto.

El discurso que he pronunciado hasta ahora no es mío.

Estas palabras están tomadas prácticamente palabra por palabra de un discurso pronunciado por el secretario de Defensa Donald Rumsfeld el 10 de septiembre de 2001.

Una copia casi idéntica 24 años después.

El mundo cambió al día siguiente de ese discurso, el 11 de septiembre; luego comenzaron las guerras en Irak y Afganistán. Como resultado, el secretario Rumsfeld nunca tuvo realmente la oportunidad de implementar muchas de sus reformas.

Para citarlo o parafrasearlo de nuevo, entramos en guerra con el ejército que teníamos, no con el que él quería o con el que nosotros queríamos. Hoy en día, la necesidad de transformar el Pentágono —y no solo de reformarlo— es aún más urgente que cuando el secretario Rumsfeld pronunció estas palabras hace casi un cuarto de siglo.

Y sus palabras son tan ciertas hoy como lo eran entonces.

Las amenazas a las que nos enfrentamos son sofisticadas y multifacéticas. La tecnología evoluciona a un ritmo acelerado. El panorama informativo está cada vez más segmentado y personalizado, y nuestros enemigos lo explotan. Como saben, muchos de nuestros adversarios no llevan uniforme y utilizan a civiles como escudos humanos. Nuestros enemigos suelen actuar por debajo del umbral del conflicto armado, en la zona gris, y tratan de destruirnos desde dentro.

El mundo parece más pequeño y familiar, pero al mismo tiempo más complejo. Como mencioné en mi discurso en Quantico hace unas semanas, hoy estamos emprendiendo una transformación a escala del departamento y de nuestras ventas militares en el extranjero, abordando una función esencial de nuestro trabajo en el Departamento de Guerra: identificar las necesidades de nuestros combatientes, determinar cómo adquirir esas capacidades y, a continuación, cómo compartirlas con nuestros aliados y socios, todo ello con el objetivo de ganar de forma decisiva cualquier guerra que tengamos que librar.

Durante demasiado tiempo, nuestro Departamento se ha visto obstaculizado por una burocracia atascada en procedimientos pesados e ineficaces, paralizada por umbrales de riesgo imposibles de alcanzar y distraída por agendas que no tienen nada que ver con la guerra.

Naturalmente, un sistema así da lugar a una determinada cultura dentro de la organización, y las personas se adaptan a esa cultura para prosperar en ella. La institución moldea a las personas tanto como las personas moldean a la institución.

Se instala un círculo vicioso.

Con el tiempo, el modelo dominante se arraiga cada vez más, volviéndose reacio al riesgo e inmutable, hasta el punto de que toda la psicología del Departamento queda atrapada en un sistema en el que lo que cuenta son los procedimientos, y no los resultados. Las administraciones anteriores han intentado sin éxito resolver estos problemas, tratando de eludir el procedimiento en lugar de afrontarlo de frente, lo que ha debilitado nuestro ejército y nuestra base industrial.

El procedimiento perverso del Departamento ha favorecido a su vez una cultura en la base industrial de defensa actual que la diferencia de cualquier otro mercado estadounidense, adaptada de forma única al Pentágono, en el peor sentido de la palabra.

Las señales de demanda inestables, las proyecciones inciertas y una clientela volátil han llevado a la industria de defensa a adoptar —perdón por decirlo así— la misma cultura arraigada, reacia al riesgo y letárgica que tenemos en la administración. ¿El resultado? Falta de entusiasmo, miedo a la innovación y una falta fundamental de confianza entre el cliente militar y nuestra base industrial, que es limitada, más limitada de lo que debería ser.

Peor aún, la industria de defensa se beneficia económicamente de nuestra cultura retrógrada.

Los excesos de plazos, los enormes retrasos en los pedidos y los aumentos de costos demasiado previsibles se están convirtiendo en la norma. Nuestros militares y contribuyentes necesitan una base industrial de defensa en la que puedan confiar para adaptarse rápidamente en caso de crisis, y no una base que se limite a esperar el dinero antes de tomar medidas urgentes. Esto afecta a toda la base industrial y, sobre todo, a las grandes empresas con las que trabajamos hoy en día. Estas grandes empresas de defensa deben cambiar, centrarse en la rapidez y el volumen y dirigir su propio capital para lograrlo.

Si lo hacemos, el Departamento de Guerra apoyará, por supuesto, los beneficios. Al fin y al cabo, somos capitalistas. Pero si no lo hacemos, estos grandes actores desaparecerán.

Todos hemos escuchado este tipo de discurso antes.

La transformación de nuestro proceso de adquisición será una guerra de desgaste. Una guerra que pretendemos ganar día tras día, semana tras semana, mes tras mes, año tras año. Les aseguro que Feinberg y Duffy no se detendrán. Es culpa del Departamento que llevemos demasiado tiempo en esta situación. Y se necesitarán esfuerzos específicos y sostenidos para tener éxito. Y debemos tener éxito.

Ya no ignoraremos la viga en nuestro ojo.

El objetivo de este discurso no es nombrar y señalar a personas, empresas o departamentos. Muchos de ustedes han realizado un trabajo importante y patriótico para nuestra nación y este Departamento durante años, incluso décadas. Pero más bien quería tener la oportunidad de mirarlos, queridos compatriotas, directamente a los ojos y decirles lo importantes que son. Ustedes son quienes determinarán si cumpliremos nuestras promesas a nuestros combatientes. Ustedes son quienes determinarán si ganaremos nuestra próxima guerra.

O ustedes —nuestras empresas, nuestras industrias, nuestra base industrial de defensa— cumplen sus promesas, o fracasaremos.

Es, literalmente, una cuestión de vida o muerte.

Cada dólar que se desperdicia en redundancias y burocracia es un dólar que podría utilizarse para equipar y abastecer a los soldados. Debemos llevar a cabo una campaña sin cuartel para racionalizar los procedimientos del Pentágono, liberar a nuestro personal de tareas improductivas y transferir nuestros recursos de la burocracia al campo de batalla.

Nuestro objetivo es sencillo. Transformar todo el sistema de adquisiciones para que funcione en tiempos de guerra, acelerar rápidamente el despliegue de capacidades y centrarnos en los resultados.

Nuestro objetivo es construir, reconstruir el arsenal de la libertad.

La industria estadounidense y su espíritu innovador desean liberarse para resolver nuestros problemas bélicos más complejos y peligrosos.

Debemos salir de los caminos trillados y entrar en una verdadera asociación con ustedes, en lugar de imponerles reglas excesivas y ralentizar su progreso natural.

A cambio, la industria debe percibir las relaciones comerciales con el Departamento de Guerra desde la perspectiva del crecimiento: asumir los riesgos asociados a una asociación con Estados Unidos. La rapidez y la orientación a los resultados son dos elementos esenciales para una disuasión eficaz. Nuestros combatientes necesitan capacidades profundas para disuadir cualquier agresión y, si es necesario, derrotar de manera decisiva a cualquier enemigo que se atreva a desafiar a Estados Unidos.

Estamos hablando de transformación, no de una reforma ineficaz.

Y la queremos rápidamente.

Ahora.

Algunos dirán que cualquier esfuerzo por reformar la burocracia del Pentágono es un castigo por faltas reales o supuestas. Creemos que esa interpretación es absurda. No estoy aquí para castigar, sino para liberar. No estoy aquí para reformar, sino para transformar y empoderar. Queremos salvar a la burocracia de sí misma; el presidente y yo hablamos de ello constantemente.

Estamos viviendo un momento como el de 1939 o, esperemos, como el de 1981. Un momento de creciente urgencia. Los enemigos se están reuniendo, las amenazas se intensifican. Ustedes lo sienten, yo lo siento.

Ampliamente citado, este pasaje puede leerse como la clave del discurso: el escenario central del Departamento de Guerra es el de la inminencia de un enfrentamiento armado.

Si queremos prevenir y evitar la guerra, algo que todos deseamos, debemos prepararnos desde ahora.

Nuestros adversarios no se quedan de brazos cruzados. Actúan con rapidez. Desarrollan y despliegan nuevas capacidades a un ritmo que debería dar que pensar a todos los estadounidenses, en particular a los que trabajan en el Pentágono y en el sector de la defensa.

Sus ambiciones e intenciones son audaces. Sus acciones lo dicen todo y, francamente, a veces hemos tardado demasiado en reaccionar.

Pero antes de seguir hablando de la transformación, permítanme rendir homenaje a quien lo merece.

El presidente Trump ha firmado cuatro decretos presidenciales sobre esta cuestión, ordenando la transformación de los contratos públicos de defensa, estimulando la innovación en el sector de la defensa en particular, y en todo el proceso de contratación pública federal y ventas militares al extranjero en general.

El presidente reconoce un hecho simple. El ejército estadounidense es, con diferencia, el más poderoso del mundo, y debemos asegurarnos de que siga siéndolo. Nuestro comandante en jefe está marcando el camino. Eso es lo esencial en cualquier esfuerzo de este tipo: darnos los medios para hacer rápidamente cosas importantes, difíciles y necesarias.

Los miembros de la Comisión de Fuerzas Armadas de la Cámara de Representantes y del Senado, de forma bipartidista, han presentado propuestas para reformar la contratación pública del Pentágono a través de la Ley SPEED y la Ley FoRGED, gracias a su estrecha colaboración y a sus profundos intercambios con el Congreso. Gran parte de lo que prevemos y anunciamos refleja directamente las ideas de reforma que han surgido de estas asociaciones continuas. 

Muchos de los cambios que estamos implementando hoy son el resultado directo de estos esfuerzos del Congreso, y queremos continuar con esta colaboración esencial mientras transformamos el Departamento. Por ello, quiero expresar mi especial agradecimiento a los presidentes de la Comisión Wicker y Rogers por su liderazgo en estas cuestiones. En conjunto, estas órdenes ejecutivas, las reformas del Congreso y los esfuerzos de los servicios y los líderes del Departamento, muchos de los cuales ya están en marcha, permitirán cinco grandes transformaciones.

• En primer lugar, impulsar a la industria estadounidense a convertirse en una base industrial en tiempos de guerra que se centre en la rapidez y el volumen gracias a una demanda fiable y a prácticas comerciales adaptables, tanto para los socios actuales como para los nuevos participantes.
• En segundo lugar, liberar el potencial de la fuerza laboral de la defensa, la industria y el gobierno fomentando el progreso en lugar de los procedimientos.
• En tercer lugar, dar prioridad a la rapidez, la flexibilidad y la eficiencia en los nuevos procedimientos de contratación pública y cumplimiento de las normas.
• Cuarto, promover la excelencia técnica y umbrales de riesgo más altos para acelerar la producción de alto rendimiento.
• Quinto, provocar una aceleración para alcanzar la velocidad de guerra, comprando rápidamente y manteniendo la rentabilidad como norma, no como excepción.

En resumen, estos son los principios fundamentales. Queremos aumentar el riesgo de adquisición para reducir el riesgo operativo.

Lo repito: queremos aumentar el riesgo de adquisición para reducir el riesgo operativo.

En el fondo, y más allá de los términos deliberadamente amplios empleados por Pete Hegseth, el secretario de Guerra desea, en concreto, sacar al sector de la industria militar —la cuestión es comprender hasta dónde puede extenderse esta exención— del ámbito de la legislación sobre contratación pública, concentrando la toma de decisiones y los pedidos en torno al poder ejecutivo y suprimiendo los controles técnicos, administrativos y legislativos previos y posteriores.

Al asumir riesgos calculados más importantes en la forma en que construimos, compramos y mantenemos nuestros sistemas, ganaremos en rapidez para proporcionar capacidades en el campo de batalla.

Una solución que sea un 85 % buena, en manos de nuestras fuerzas armadas hoy, es infinitamente mejor que una solución que sea un 100 % buena, pero que siga siendo inaccesible. Una solución sometida a pruebas interminables o a la espera de nuevos avances tecnológicos no sirve de nada a las tropas que están en peligro.

Así pues, a los hombres y mujeres de este Departamento, militares y civiles, que trabajan en el ámbito de las adquisiciones, a nuestros socios industriales, permítanme decirles lo siguiente.

Ustedes no son nuestros enemigos en este esfuerzo, sino nuestros aliados.

Ustedes son Obi-Wan Kenobi. Ustedes son nuestra única esperanza.

En la saga Star Wars, el mensaje enviado por la princesa Leia a Obi-Wan Kenobi es la última esperanza de una resistencia que corre el riesgo de ser aplastada por el Imperio.

Escucho las frustraciones relacionadas con la burocracia absurda, las restricciones.

Las escucho todos los días. Saben que hay despilfarro. Saben que hay abusos. Saben que hay regulaciones obsoletas, innecesarias y absurdas que malgastan el dinero de los contribuyentes. También tienen ideas para ayudarnos a defender Estados Unidos. Es mejor reformar nuestros procedimientos para mejorarlos, de modo que respondan mejor a las necesidades de los combatientes.

A medida que avanzamos, necesitamos su ayuda para transformar este esfuerzo. Como dije en Quantico, considérense liberados.

Al transformar las reglas de las compras públicas en el Pentágono, nos basaremos en los principios de restaurar la ética bélica, reconstruir el ejército y restablecer la disuasión.No podemos alcanzar los dos últimos objetivos sin infundir el primero en todo el ecosistema de adquisiciones, incluidas las salas de juntas, los laboratorios y las fábricas de nuestros socios industriales indispensables.

El primer paso para alcanzar la ética bélica, como destaqué en Quantico, exige que esperemos lo mismo de nuestros socios. Es imperativo que la industria se centre en la contratación y la promoción de personas en función de sus méritos y no de una norma ideológica absurda. La DEI ha fracasado en todos los niveles de todas las organizaciones de nuestro sistema de contratación pública.

«Diversidad, equidad e inclusión»: Hegseth se refiere aquí a las políticas antidiscriminatorias adoptadas por las administraciones anteriores.

Todos estamos al servicio de los hombres y mujeres que visten el uniforme y somos responsables ante los contribuyentes estadounidenses. Pero todos tenemos un papel específico que desempeñar. El Pentágono establece las expectativas, los resultados que se deben alcanzar y las responsabilidades. La industria aporta el talento, la innovación, la agilidad y la capacidad que nos permiten alcanzar nuestros objetivos.

Al igual que con nuestros guerreros, los estándares de rendimiento que debe cumplir la industria deben ser elevados e inquebrantables. La tolerancia hacia el rendimiento insuficiente y los fracasos debe ser baja.

Y la necesidad de una mejora continua debe ser implacable.

Para alcanzar estos objetivos, es fundamental que las decisiones en materia de capital humano en todo el sector de las compras públicas relacionadas con la guerra se basen en los méritos y permitan de manera óptima la contratación, la retención y la movilidad de los mejores talentos de nuestra nación.

Tal y como dije a los militares, el personal es una cuestión de política. Del mismo modo, en el ámbito de las adquisiciones, las decisiones en materia de capital humano centradas en la contratación, la promoción, la recompensa y la responsabilidad determinarán directamente el éxito de la reforma de la contratación pública y, lo que es más importante, si salvamos o no nuestra República.

Eso es lo importante que es.

La época de las medias tintas terminó hace décadas. Como nos recuerda el discurso del secretario Rumsfeld, estamos tomando medidas audaces y rápidas para transformar la elaboración de necesidades, revisar nuestros procedimientos y mejorar las ventas militares en el extranjero. Pero no lo hacemos de forma aislada. El desarrollo de esta transformación ha dado prioridad a la colaboración entre civiles y militares en cada etapa, asegurando que nuestros líderes civiles y militares de todos los servicios y del Estado Mayor Conjunto contribuyan directamente al desarrollo de la coordinación de esta reorganización. Se trató de una colaboración entre el Pentágono, los servicios y el Estado Mayor Conjunto para determinar cómo podíamos lograrlo. Es un esfuerzo de equipo en el Pentágono, no una toma de control hostil.

Estos son los cinco pilares transformadores que constituyen la base del proceso de contratación pública.

• En primer lugar, estabilizaremos las señales de la demanda. Adjudicaremos a las empresas contratos más importantes y de mayor duración para sistemas probados, de modo que estas empresas tengan confianza para invertir más en el desarrollo de la base industrial que suministra nuestros sistemas de armas, con el fin de recibirlos más rápidamente y en mayor cantidad.
• En segundo lugar, daremos prioridad a la compra de soluciones industriales, comerciales sobre todo, que respondan más rápidamente a nuestras necesidades. Incluso si eso significa que las ofertas no cumplan todos los requisitos. Esto significa que estaremos abiertos a comprar una solución que sea buena en un 85 %, solución que iremos repitiendo juntos a lo largo del tiempo para llegar a una solución que sea buena en un 100 %. También significa que no habrá propuestas no conformes.
• En tercer lugar, dotaremos a nuestros responsables de programas de las competencias y la autoridad necesarias para controlar los resultados de los programas, mover fondos y ajustar rápidamente la prioridad de las prestaciones requeridas del sistema con el fin de cumplir los plazos y los límites presupuestarios.
• En cuarto lugar, infundiremos un sentido de urgencia y excelencia en la base industrial de defensa. El Departamento de Guerra solo tratará con socios industriales que compartan nuestra prioridad absoluta en materia de rapidez y volumen y que estén dispuestos a impulsar la producción estadounidense a la velocidad del ingenio para abastecer de forma rápida y fiable a nuestros combatientes.
• En quinto lugar, la reforma normativa. Eliminaremos el Reglamento Federal de Adquisiciones y el Suplemento del Reglamento Federal de Adquisiciones de Defensa, dos normas excesivas y restrictivas, los requisitos de presentación de informes, las normas contables, las pruebas excesivas, la supervisión y los estudios y análisis excesivamente largos. Se eliminará todo lo que ralentice innecesariamente los contratos gubernamentales.

En resumen, estos cambios nos llevarán de un sistema actual dominado por los principales contratistas, caracterizado por una competencia limitada, el bloqueo de proveedores, contratos a precio de costo incrementado, presupuestos ajustados y disputas frustrantes, a un futuro impulsado por un espacio dinámico de proveedores que acelera la producción combinando inversiones a ritmo comercial con la capacidad única de Estados Unidos para adaptarse rápidamente.

Juntos, reconstruiremos la base industrial de defensa para convertirla en un nuevo arsenal de libertad.

Lo que hacemos hoy marca un nuevo horizonte en la forma en que adquirimos y proporcionamos capacidades de combate. Damos prioridad a la rapidez, la flexibilidad, la competencia y la toma de riesgos calculados. Compraremos soluciones comerciales siempre que sea posible y nos aseguraremos de que nuestros sistemas puedan producir a gran escala y se centren sin descanso en proporcionar armas modernas y letales a nuestros combatientes. Fin de la historia.

Para corregir todo este proceso, debemos corregir su núcleo, es decir, los criterios de evaluación de nuestros programas de defensa.

Durante décadas, nuestro proceso de evaluación, conocido como Joint Capabilities Integration Development System (JCIDS), se ha convertido en un sistema burocrático ineficaz que requiere una revisión completa.

Por eso, hoy, bajo mi dirección, estamos transformando el proceso del Departamento para determinar juntos cuáles son los criterios; replantearlos es un paso decisivo en la reconstrucción de la nación que en su día lideró el mundo transformando las ideas en poderío bélico, los pensamientos en letalidad.

Derogo el JCIDS, que avanzaba a la velocidad del papeleo, y no a la de la guerra. Para decirlo claramente, el JCIDS se ha convertido en una carga burocrática que nos ha frenado durante años, mientras que nuestros adversarios avanzaban con determinación y precisión. El JCIDS se centraba en definir las necesidades de los sistemas, dotarlos de personal a través de innumerables comités de supervisión y, a continuación, bloquearlos.

Mientras las amenazas y las tecnologías seguían evolucionando, el JCIDS solía tardar más de 300 días en validar los documentos relativos a las necesidades; sí, 300 días para llegar a una conclusión.

Casi un año entero solo para aprobar un único documento.

Para cuando se sellaba, probablemente ya estaba obsoleto. La amenaza había cambiado y las necesidades de los combatientes habían evolucionado.

El procedimiento era tan complicado que se necesitaba un manual de 400 páginas, un manual de instrucciones, solo para entenderlo, que imponía modelos y niveles de revisión interminables.

El JCIDS contaba con decenas de revisores y firmantes y cientos de comentarios para aprobar un solo documento. Se trata de un ecosistema en sí mismo, cuya mayor parte aporta poco o ningún valor añadido. Intentamos satisfacer a todo el mundo, por lo que buscamos el consenso en lugar de la claridad. Se convirtió en un proceso de compromiso. ¿Con qué resultado?

Requisitos demasiado específicos que satisfacen a todo el mundo y no sirven a nadie. Un procedimiento diseñado para servir al procedimiento.

Nuestros socios industriales saben que el mayor obstáculo no es la tecnología, sino nuestros procedimientos.

Los requisitos son vagos o demasiado prescriptivos, incluso contradictorios, como esta última frase.

Son tan rígidos que ahogan la innovación, o tan vagos que nadie sabe cómo será el resultado final. Los empresarios pierden el tiempo tratando de adivinar en lugar de construir. ¿El resultado? Costos excesivos, frustración por ambas partes y retrasos en la entrega a los combatientes. Lo que la industria necesita son enunciados de problemas sencillos, claros y estables, proporcionados con suficiente antelación para planificar, contratar y formar a la mano de obra, y luego invertir en la modernización del capital. 

Rara vez recurrimos a innovadores desde el principio, y cuando lo hacemos, el procedimiento intenta adaptar sus ideas a formatos obsoletos. Los socios industriales existentes que comprenden la pesadez del proceso ni siquiera se molestan en innovar. Saben que la innovación no ofrece ninguna ventaja.

Las normas rígidas y los modelos arcaicos sofocan la agilidad que necesitamos. Por eso existen los grupos de innovación, para eludir por completo los JCIDS y entregar más rápidamente.

La lección es obvia.

Si queremos innovación, y la necesitamos desesperadamente, debemos establecer un sistema de criterios que la acoja favorablemente en lugar de sofocarla. Pueden hacerse una idea de la dirección que estamos tomando en lo que respecta a nuestro compromiso con la adquisición de municiones críticas y el Golden Dome.

El Golden Dome es un proyecto de escudo antimisiles anunciado por el presidente Donald Trump en mayo de 2025.

El secretario Gates, por ejemplo, eludió el procedimiento del Pentágono para desarrollar y desplegar rápidamente el MRAP.

El MRAP es un vehículo blindado diseñado para resistir explosivos.

Hoy en día, ya estamos avanzando a la velocidad de la guerra en estos dos frentes, el Domo Dorado y las municiones, al margen del lento procedimiento burocrático.

Pero no deberíamos tener que eludir el procedimiento para que esto funcione. Las necesidades urgentes se satisfacen eludiéndolo, pero no podemos contar con ello. Por el contrario, todo el proceso debe avanzar a la velocidad de las municiones críticas.

En resumen, no podemos seguir haciendo grandes promesas que no podemos cumplir.

Las personas que definen nuestras necesidades no están conectadas con las que controlan los fondos o construyen los sistemas. Por lo tanto, los criterios se cumplen poco a poco sobre el papel, pero la financiación y la ejecución no siguen el ritmo. Por cierto, si la gente nos ve en directo en Fox News, seguramente pondrán los ojos en blanco, pero todos los que están en esta sala entienden perfectamente de lo que estoy hablando.

¿Cuál es el resultado?

Planes sin recursos, programas que no despegan y combatientes que reclaman capacidades que llegan tarde o nunca llegan. Sin retroalimentación, sin prioridades comunes y sin responsabilidad; mientras no conectemos las capacidades económicas y la entrega de armas bajo un mismo techo, seguiremos produciendo listas de deseos en lugar de armas. 

El presidente Trump ha reconocido esta realidad y ha desafiado a nuestro Departamento a adoptar una mentalidad de guerra para hacer frente a una burocracia pletórica e ineficaz. Por eso, bajo mi dirección, hoy estamos emprendiendo una serie de acciones que cambian de forma inmediata y fundamental la manera en que elaboramos las necesidades para poner rápidamente las capacidades en manos de nuestros combatientes. 

Estamos poniendo fin a un sistema diseñado para el papeleo, no para las misiones. El JCIDS ha muerto, era lento, excesivo y estaba desconectado de la realidad. Y lo haremos mejor. Pido al Consejo Conjunto de Supervisión de Requisitos (JROC) que deje de validar los criterios de evaluación de los servicios y ponga fin a la cultura del papeleo que entierra las ideas antes incluso de que lleguen al terreno. En su lugar, estamos implementando un nuevo modelo centrado en la rapidez, la alineación y la acción.

También estamos reorientando el JROC para que comience a identificar y clasificar los problemas más difíciles de las fuerzas conjuntas. Lo que llamamos problemas operativos conjuntos. Estos problemas determinarán las prioridades de todo el Departamento. Por eso, bajo mi dirección, hoy estamos creando tres nuevos foros de toma de decisiones en lugar del JCIDS.

El primero es el Requirements and Resourcing Alignment Board (RRAB), un nuevo foro de decisión codirigido por el subsecretario de Guerra y el vicepresidente del Comité de Jefes de Estado Mayor Conjunto, que permitirá vincular directamente los fondos a las prioridades operativas más importantes. Nos aseguraremos de que se financien los problemas más urgentes de las fuerzas conjuntas.

También estamos creando la Actividad de Ingeniería e Integración de Misiones (MEIA) para reunir desde el principio a las mentes más brillantes, al gobierno, a la industria y a los laboratorios para experimentar, integrar, repetir y crear prototipos de soluciones. En lugar de ver cómo las buenas ideas mueren por culpa de un procedimiento innecesario, queremos asegurarnos de que no perezcan en el infame «valle de la muerte».

En la jerga del Pentágono, la expresión «valle de la muerte» se refiere a la brecha entre un concepto o prototipo prometedor y su implementación en un programa formal.

Estamos creando la Reserva de Aceleración Conjunta (JAR), un fondo de financiación reservado para implementar directamente las soluciones prometedoras.

Por último, cada servicio militar revisará y reformará su propio procedimiento de evaluación, reduciendo los trámites administrativos, involucrando antes a la industria y alineando las prioridades internas con el nuevo sistema conjunto.

Al proclamar la muerte de un proceso único (JCIDS) con fines de simplificación, Hegseth anuncia tres nuevos (RRAB, MEIA y JAR).

¿Qué creemos que se logrará con esta nueva forma de proceder? La rapidez sustituye al procedimiento, el dinero sigue a las necesidades. Los problemas conjuntos estimulan la acción. La experimentación acelera la implementación y los servicios actúan con mayor rapidez e inteligencia.

Tomemos el ejemplo de la logística.

Cuando combatimos, nuestra capacidad para transportar armas, suministros y refuerzos al frente y traerlos de vuelta es crucial. Solo podemos permanecer en la batalla mientras nuestra logística nos respalde. Nuestros adversarios lo saben y atacarán nuestras vías de suministro, nuestros puertos, nuestros aeródromos, nuestros depósitos y nuestros sistemas de información. Con el fin de perturbarnos. Debemos ser capaces de combatir en este entorno de conflicto. Y estas reformas nos permitirán lograrlo.

Comenzaremos por convertir la logística en situaciones de conflicto en una prioridad operativa.

Trabajaremos codo a codo con nuestros socios industriales para encontrar soluciones innovadoras mediante la experimentación y la creación rápida de prototipos, y nos aseguraremos de que se disponga de la financiación necesaria.

La logística será prioritaria, se integrará y se proporcionará durante el tiempo, con la rapidez y durante el tiempo que nuestros combatientes la necesiten.

Verán, estamos pasando del procedimiento al objetivo; del papel a la proyección de poder. Y no se trata de una reforma menor de los requisitos. Se trata de una transformación. Un cambio que nos permite adelantarnos a nuestros adversarios, restaurar rápidamente nuestras capacidades de disuasión sobre el terreno y dar la bienvenida a nuevos participantes.

Una oportunidad para hacer realidad la visión del presidente Trump de una paz basada en la fuerza.

Cada líder, cada programa y cada dólar se someterán a una prueba sencilla.

¿Estamos proporcionando a los combatientes capacidades reales más rápidamente que antes? Si la respuesta es no, nos adaptaremos. No nos detendremos ni daremos marcha atrás.

He abordado los requisitos de adquisiciones y contratación pública: la transformación en este ámbito va de la mano con la de los requisitos. Por eso, hoy, bajo mi dirección, el Departamento de Guerra comenzará inmediatamente a implementar una reforma completa de nuestro sistema de adquisiciones.

El presidente Trump no nos ha enviado aquí para hacer pequeños ajustes.

Nos ha enviado aquí para resolver el problema. Y eso es exactamente lo que vamos a hacer. Como se ha mencionado anteriormente, los decretos presidenciales de Donald Trump instan al Departamento a modernizar las adquisiciones para ganar en rapidez, flexibilidad y eficacia. A revitalizar la base industrial de defensa y aprovechar la innovación comercial estadounidense. A motivar a nuestro personal de adquisiciones, fomentar la toma de riesgos y reducir los trámites burocráticos, promoviendo la eficiencia y reforzando la competencia.

Por eso, hoy, bajo mi dirección, el sistema de contratación pública de defensa tal y como lo conocen ha dejado de existir. Ahora es un sistema para la guerra. Y no se trata solo de un cambio de nombre. Se trata de un cambio fundamental en la forma en que concebimos y llevamos a cabo las adquisiciones. 

El general Omar Bradley señaló una vez que los aficionados hablan de táctica, pero los profesionales estudian la logística. Tiene razón. Las guerras no solo las ganan o pierden los guerreros en el campo de batalla, sino también los profesionales de las adquisiciones y la industria que dan forma al combate años antes de que este tenga lugar.

La adquisición es una función de combate y debe permitir y fomentar la adaptación y la mejora continuas de nuestra capacidad de combate.

Necesitamos que sea, en la industria, tan fuerte y rápida como nuestros combatientes.

El sistema de adquisiciones de material de combate acortará considerablemente los plazos, mejorará y ampliará la base industrial de defensa, estimulará la competencia y permitirá a los responsables de las adquisiciones asumir riesgos y hacer concesiones.

Abandonamos el antiguo procedimiento, que ha fracasado, y adoptamos en su lugar un nuevo enfoque ágil y orientado a los resultados. Lo que antes llevaba entre tres y ocho años, a veces añadiendo nuevos criterios, ahora se puede lograr en un año.

El antiguo enfoque presentaba tres problemas sistémicos.

• En primer lugar, una responsabilidad fragmentada en la que ningún directivo podía llegar a un compromiso entre la rapidez, el rendimiento y el costo, y en la que nadie era responsable.
• En segundo lugar, incentivos ineficaces que recompensaban el cumplimiento de las normas y reglamentos, ignorando los retrasos previstos y los sobrecostos, lo que obligaba a nuestros combatientes a utilizar antiguos sistemas heredados poco fiables.
• Y, en tercer lugar, un entorno caótico en materia de requisitos, presupuestación y contratación que desalentaba las inversiones industriales, lo que daba lugar a una capacidad limitada que no podía aumentar ni adaptarse rápidamente sin la intervención del gobierno y, por supuesto, sin financiación adicional.

El principio fundamental de la transformación de la contratación pública que presentamos hoy es sencillo.

Situar a los responsables de la toma de decisiones lo más cerca posible de la ejecución del programa, eliminar las capas de burocracia que los obstaculizan y, a continuación, dotarlos de las facultades y la flexibilidad necesarias para garantizar la entrega a tiempo.

Eliminar las capas burocráticas significa que cada programa, cada procedimiento, cada reunión y cada revisión debe justificar su existencia demostrando oportunamente su valor para los combatientes. Los que tengan poco o ningún valor serán eliminados para que podamos seguir acelerando la entrega a los combatientes.

Esto es lo que pueden esperar.

Hoy, bajo mi dirección, estamos transformando y reorganizando las oficinas ejecutivas de programas (PEO) en ejecutivos de adquisición de carteras (PAE).

La cadena de mando en materia de adquisiciones conectará directamente al responsable del programa con el PAE. Cada PAE será el único responsable de los resultados de su cartera y tendrá la facultad de actuar sin pasar por cadenas de aprobación que pueden llevar meses o incluso años. Y se les exigirán responsabilidades por los resultados obtenidos.

A partir de ahora, estos PAE estarán facultados para tomar decisiones sobre las concesiones en materia de costos, plazos y rendimiento que den prioridad al tiempo necesario para la puesta en servicio y los resultados de las misiones. Esto significa menos tiempo dedicado a identificar las necesidades de nuestros combatientes, a licitar con la industria y a finalizar los contratos para iniciar la producción a gran escala.

Como saben, nuestros combatientes no pueden esperar décadas para obtener las herramientas que necesitan para disuadir y librar nuestras guerras.

Y para ganarlas.

El ritmo actual de la innovación tecnológica no tiene precedentes.

Nuestros servicios se enfrentan a ello cada día. En el momento en que desplegamos nuevas capacidades, estas deben actualizarse repetidamente para mantener nuestra ventaja sobre nuestros adversarios. No solo el software debe actualizarse periódicamente, sino también los componentes críticos.

Sin embargo, el tiempo necesario para realizar estas actualizaciones en la producción, por no hablar de su integración en los contratos, retrasa los calendarios varios años. Todo el mundo aquí lo sabe. Años. Y estamos hartos de este statu quo. Por eso, hoy, bajo mi dirección, el Departamento de Guerra publicará en los próximos 180 días unas directrices dirigidas a los responsables de adquisiciones de cartera para que pongan en práctica varias prácticas revolucionarias.

Estableceremos métodos de prueba adaptables que permitan una certificación rápida.

Evaluaremos estrategias de adquisición multifacéticas para permitir que terceros aumenten su capacidad de producción.

Mantendremos la norma de exigir al menos dos fuentes calificadas para la producción inicial.

Por último, fomentaremos la competencia a nivel de módulos mediante un enfoque modular abierto.

La Oficina de Adquisiciones del Departamento y la Oficina de Investigación e Ingeniería, dirigida por el subsecretario de Guerra Emil Michael, junto con Michael Duffey, publicarán estas directrices revisadas.

Se acabó quedarse de brazos cruzados y discutir las ventajas de las capacidades modulares. Vamos a ponerlo en práctica.

Los responsables de adquisiciones de cartera tendrán ahora la facultad de aplicar el enfoque modular abierto. Se trata de una técnica que la industria comercial practica y utiliza desde hace años.

Imaginemos poder intercambiar piezas o software de un armamento crítico sin tener que rediseñar completamente el misil. Es de sentido común poder hacerlo, pero no lo hacemos. La actualización en tiempo real de nuestras capacidades letales debería ser la norma; del mismo modo que debería ser normal no tener que esperar años para rediseñar cada producto, para luego recibirlo sin poder disfrutarlo, ya que debe someterse a una nueva serie de actualizaciones, las 24 horas del día.

Las actualizaciones de software deberían ser algo sencillo, como en un teléfono inteligente, para mejorar el rendimiento y proteger de forma crítica nuestras infraestructuras contra las ciberamenazas en constante evolución.

Se trata de fomentar la innovación, no de frenarla. Se trata de defensa.

La industria de la defensa puede aprovechar estas prácticas.

El sector comercial ya ha perfeccionado áreas como el diseño asistido por computadora, los procesos digitales, la construcción de modelos virtuales y la impresión 3D.

Vamos a desmantelar los sistemas monolíticos y construir un futuro en el que nuestra tecnología se adapte a la amenaza casi en tiempo real.

Los agentes contratados se integrarán en los equipos del programa y rendirán cuentas a los responsables del mismo. Junto a nuestros ingenieros, operadores y combatientes, son estos últimos, los usuarios finales, los que pueden proporcionar comentarios críticos sobre el terreno a los ingenieros y agentes contratados.

El rendimiento no se evaluará en función del cumplimiento ciego de miles de páginas de normativas, sino de los resultados de las misiones.

La cadena de mando de la cartera es responsable. Se encarga del éxito de la misión. Si la misión fracasa, habrá consecuencias reales. Garantizaremos la responsabilidad ampliando la duración del mandato de los PAE más allá de la duración actual de los servicios de los PEO. Utilizaremos el dinero de los contribuyentes de forma más responsable, flexible y reflexiva para maximizar su valor en todas las carteras de capacidades. Reasignaremos los fondos dentro de los límites autorizados de las carteras de forma rápida y decisiva para maximizar los resultados de las misiones. Si un programa tiene dificultades, la financiación se reasignará dentro de la cartera para acelerar o desarrollar una prioridad más importante. Si surge una tecnología nueva o más prometedora, aprovecharemos la oportunidad y no nos veremos frenados por restricciones artificiales y límites de financiación que tardan meses, o incluso años, en superarse. Y trabajaremos en colaboración con el Congreso en cada etapa del proceso para buscar la máxima flexibilidad; esta transparencia nos hará más fuertes.

En lugar de que cada programa adquiera su propia infraestructura, las carteras invertirán en plataformas, interfaces y gamas de pruebas comunes. Se acabaron los interminables retrasos y los bloqueos burocráticos. Se acabaron las vías de adquisición personalizadas.

El campo de batalla no funciona así, y nuestros programas de desarrollo de capacidades tampoco deberían estar dictados por calendarios con ciclos de entrega fijos que favorecen el aprendizaje mediante el desarrollo iterativo.

Con este sistema, nuestros comandantes de combate dispondrán de capacidades operativas en tecnologías maduras años antes, antes de que la ventana de amenaza se cierre realmente. Exigiremos fechas de puesta en servicio rápidas, con objetivos claros en cuanto a límites de costos unitarios y normas razonables de eficacia de las misiones. Todos los demás atributos deben seguir siendo negociables.

Seremos ágiles y responderemos a las amenazas y a las condiciones del campo de batalla en constante evolución, habilitando al PAE para solicitar derogaciones, exenciones y delegaciones de autoridad con el fin de ofrecer una capacidad de adquisición altamente reactiva.

Eliminaremos las normas técnicas y los requisitos de cumplimiento innecesarios que aportan poco o ningún valor añadido a la puesta en servicio de capacidades letales.

Crearemos procedimientos de asesoramiento técnico simplificados para acelerar la toma de decisiones.

Queremos rigor técnico sin sacrificar la rapidez. El rigor técnico solo puede provenir de las personas más involucradas en el programa, que deben tener voz y voto en el proceso. Se acabaron las largas revisiones ineficaces por parte de personas que no están al tanto y que solo ralentizan el proceso. Nos centraremos en los problemas operativos que se supone que deben resolver las soluciones materiales. Daremos prioridad a las propuestas o soluciones alternativas que se desvíen de los requisitos establecidos, pero que permitan alcanzar los objetivos operativos de manera más eficaz. Los criterios de evaluación se centrarán en la eficacia de la misión, y no en el cumplimiento de especificaciones particulares.

No solo compramos equipos.

Resolvemos problemas de vida o muerte para nuestros combatientes.

No construimos para tiempos de paz.

Orientamos al Pentágono y a nuestra base industrial hacia tiempos de guerra, produciendo para la victoria si nuestros adversarios nos atacan.

Por eso, hoy, bajo mi dirección, el Departamento de Guerra presenta un plan para racionalizar los requisitos de pruebas y evaluación. Es esencial realizar pruebas tempranas y frecuentes en determinadas etapas del desarrollo, pero las pruebas por el simple hecho de probar frenan el progreso y retrasan la entrega.

También pondremos énfasis en las normas de rendimiento.

Por eso, bajo mi dirección, hoy imponemos cuadros de mando con medidas de rendimiento, centrándonos en lo que realmente importa: el tiempo necesario para poner las armas en manos de nuestros hombres y mujeres que las utilizan cuando es necesario. También seguiremos centrándonos en la disponibilidad operativa y las tasas de capacidad de empleo en misión de nuestros sistemas de armas actuales.

Demasiados de nuestros sistemas no están disponibles para combatir en este momento.

Se encuentran en depósitos y astilleros a la espera de ser reparados y mantenidos, o esperan durante años a que el contratista principal les proporcione las piezas necesarias para su reparación.

Maximizaremos el número de sistemas de armas disponibles para los conflictos.

Cuanto antes podamos entregar sistemas de armas modernos, antes podremos retirar los sistemas heredados, que tienen varias décadas de antigüedad. Adaptaremos otras medidas a las necesidades específicas de cada cartera. Sin ocultamientos, sin excusas. Los resultados serán claros y favorecerán la mejora. Y todos somos responsables de multiplicar las oportunidades de mejora.

La rapidez y el volumen serán las palabras clave. Fomentaremos la competencia, adoptaremos la modularidad y buscaremos contratos públicos de múltiples fuentes en cada ocasión, actuando con rapidez para cerrar contratos, probar, ampliar y desplegar.

Cuando una solución sea clara, nos esforzaremos por mantener al menos dos fuentes cualificadas para los componentes críticos del programa. Reduciremos al mínimo las situaciones en las que dependamos de una única fuente y en las que los contratistas tengan un poder monopolístico sobre una capacidad de combate clave. Permitiremos la integración de terceros sin los cuellos de botella de los contratistas principales. El éxito se medirá por la capacidad de los proveedores calificados para desarrollar, probar e integrar de forma independiente módulos de sustitución, a nivel de componentes, a lo largo del ciclo de vida del sistema.

Se acabaron la complacencia y los monopolios. Para facilitar la competencia, aumentaremos los incentivos a la competencia a nivel de componentes. No se trata solo de una cuestión de imagen. Se trata de proporcionar mejores componentes a un menor costo.

La adquisición multitrack es ahora el futuro. No me refiero a dos fuentes compradas por el mismo contratista principal para dar la ilusión de elección. Me refiero a una elección significativa en la que la calidad y la rapidez importan y los precios bajan.

Además, hoy en día, bajo mi dirección, los productos y ofertas comerciales serán la política por defecto.

Reforzaremos la presunción de comercialidad en un plazo de 90 días.

Publicaremos directrices que exijan una política que dé prioridad a las propuestas comerciales, dejando alternativas para mejorar la flexibilidad. Movilizaremos a más empresas innovadoras estadounidenses para que concentren su talento y sus tecnologías en nuestros problemas de seguridad nacional más difíciles.

Hoy en día dejamos demasiadas cosas de lado. Queremos que estas empresas aporten soluciones innovadoras a nuestros combatientes para que podamos tener una ventaja abrumadora en las guerras futuras. Nuestro objetivo, como saben, es no entrar nunca en una lucha en igualdad de condiciones.

Al fin y al cabo, compramos soluciones, no especificaciones. Evaluaremos los resultados, no el papeleo. Si existe una solución mejor fuera de los canales tradicionales, la encontraremos y la adquiriremos.

Por eso, como parte de esta transformación, hoy creamos, bajo mi dirección, la Unidad de Producción en Tiempo de Guerra, dentro del Departamento de Guerra.

Esta nueva unidad se ha rediseñado a partir de la célula conjunta de aceleración de la producción existente; se centrará en transformar la forma en que aceleramos el suministro de capacidades críticas a nuestros combatientes.

Lo lograremos con un equipo dedicado, facultado para celebrar acuerdos comerciales innovadores que revolucionarán la capacidad de producción y reformarán por completo la ejecución de los contratos. El equipo de acuerdos reforzará a nuestro personal de contratos, permitiéndole trabajar con los PAE recién habilitados para negociar con los proveedores basándose en una perspectiva más amplia del conjunto de las actividades del proveedor dentro del Departamento, en lugar de en un solo programa. Esto permitirá crear palancas e incentivos que antes no se aplicaban.

Este equipo de acuerdos desarrollará incentivos financieros que estimularán el rendimiento de los contratistas, exigiendo la entrega a tiempo de las armas que nuestros combatientes necesitan desesperadamente. Se trata de acelerar las negociaciones, obtener mejores resultados y comprometerse a garantizar la total transparencia y cooperación entre el gobierno y nuestros socios industriales. La Unidad de Producción en Tiempo de Guerra gestionará y ejecutará el apoyo directo a nuestras principales prioridades en materia de adquisición y producción.

Para asegurarnos de que contamos con los mejores cerebros del sector, recurriremos a una amplia gama de los expertos más talentosos del país para que nos asesoren sobre la optimización de la producción industrial. Ya lo estamos haciendo. Esta iniciativa está dirigida por el subsecretario de Guerra y los resultados obtenidos hasta ahora son fantásticos. Tenemos previsto ampliarla rápidamente.

Ya contamos con numerosos operadores de gran talento en el Pentágono, antiguos ejecutivos de la industria que sirven a nuestro país para garantizar su éxito. Los llamamos operadores comerciales para la defensa nacional.

Animo a quienes nos escuchan y están interesados a que se pongan en contacto con nosotros si tienen las habilidades necesarias para contribuir a la renovación industrial de la defensa en la que estamos inmersos. Puede parecer un cambio obvio, pero es una novedad para nuestro Departamento dar a operadores de talla mundial los medios para contribuir a llevar a cabo los cambios necesarios.

Desde el Pentágono hasta la industria, esta iniciativa no es un proyecto piloto. Se trata de un cambio fundamental en la forma en que armamos a nuestros combatientes. Estamos decididos a dominar el campo de batalla moderno. Y ese dominio comienza con una base industrial en tiempos de guerra centrada en la ejecución y el éxito operativo.

Como saben, la construcción del arsenal de la libertad no se hará de la noche a la mañana. Requerirá inversiones considerables y una gran determinación. Para aumentar el poder adquisitivo del Departamento.

Como todos saben, el ciclo presupuestario anual impide que el Departamento proporcione señales de demanda a largo plazo a la industria. Sin embargo, existen muchas oportunidades de inversiones alternativas para ampliar nuestra base industrial. Por eso, hoy, bajo mi dirección, el Departamento de Guerra publicará nuevas directrices para garantizar que los contratistas tengan incentivos claros para cumplir con los plazos de entrega, aumentar su capacidad de producción y disponer de las señales de demanda necesarias para atraer la inversión privada.

Fomentaremos y aceleraremos estrategias creativas de inversión y contratación pública para aumentar la producción, ampliar la base industrial de defensa con nuevos participantes e incentivar a las empresas a gastar más de su propio capital. Para revitalizar nuestra BITD y abastecer a nuestros soldados, implementaremos estrategias que generen señales de demanda estables, claras y coherentes para que la industria invierta y aumente la producción de capacidades letales. Esto incluye una asociación con el Congreso para obtener las facultades legislativas y la flexibilidad presupuestaria necesarias para que el Departamento sea un socio más predecible para la industria. Las autoridades de contratación pública con poderes reforzados y plurianuales, los pedidos garantizados y los mecanismos de financiación estables constituirán la base para liberar inversiones sin precedentes del sector privado en las capacidades de producción de defensa. Esto se basará en el excelente trabajo ya realizado para mejorar el proceso PPBE (Planning, Programming, Budgeting and Execution) y la forma en que la Oficina de Evaluación de Costos y Evaluación de Programas y el Contralor General de Estados Unidos interactúan con el Congreso.

Nos comprometemos a hacer nuestra parte, pero la industria también debe estar dispuesta a invertir sus propios fondos para responder a las señales de demanda a largo plazo que se le proporcionan. Si no lo hace, debe invertir en modernizar sus instalaciones, mejorar las habilidades de su mano de obra y aumentar su capacidad.

Estamos dispuestos a utilizar plenamente y aprovechar las numerosas facultades otorgadas al presidente que garantizan que el Departamento pueda obtener de la industria todo lo necesario para librar y ganar las guerras de nuestra nación. Nuestra seguridad nacional es lo primero. Ustedes, nuestros amigos de la industria, deben saber que comprendemos su necesidad de obtener márgenes y beneficios como capitalistas. Pero deben invertir en ustedes mismos en lugar de hacer que los contribuyentes soporten todos los costos.

Para aquellos que nos sigan, será una gran oportunidad de crecimiento y obtendrán beneficios que no obtendrán aquellos que no estén dispuestos a asumir riesgos para trabajar con el ejército.

Quizás tengamos que desearles suerte en sus proyectos futuros, que probablemente se desarrollarán fuera del Pentágono. Vamos a hacer que los contratos de defensa vuelvan a ser competitivos. Y aquellos que estén demasiado satisfechos con el statu quo como para ser competitivos no serán bienvenidos en la mayor parte de la industria estadounidense, que se beneficia de una demanda estable: los grandes fabricantes que han construido nuestro país.

A aquellos de ustedes que no están hoy en esta sala porque actualmente no hacen negocios con el Pentágono: el Departamento de Guerra quiere que todos ustedes formen parte de nuestra base industrial. Buscamos a todos aquellos que estén dispuestos a pasar a la velocidad de guerra. Nos comprometemos a ser mejores clientes y esta transformación de las adquisiciones demuestra nuestro compromiso.

El subsecretario de Guerra ya se ha puesto en contacto con muchos de ustedes para evaluar su interés. He hablado con mucha gente. Nunca hemos tenido un subsecretario como este hombre, con tanta experiencia y conocimientos en el ámbito empresarial, y lo estamos aprovechando al máximo. En nombre del Departamento y de nuestro país, los animo a que respondan a su llamada cuando se lo pida.

Ninguno de estos esfuerzos de transformación sería posible sin un cambio cultural masivo entre nuestro personal encargado de las adquisiciones. La Universidad de Adquisiciones de Defensa es obsoleta.

Debe convertirse en una incubadora de excelencia y acelerar el proceso de adquisiciones. Por eso, bajo mi dirección, la estamos transformando inmediatamente en una institución educativa basada en competencias, llamada «Universidad de Adquisiciones para la Guerra». Será el trampolín de nuestro personal encargado de las adquisiciones, imbuido de una mentalidad guerrera transformadora. 

La misma ética guerrera que invoqué en Quantico debe extenderse a todo el ecosistema de adquisiciones, a los agentes contractuales, a los gestores de programas, a los ingenieros de sistemas y a los desarrolladores de normas. Los hombres y mujeres patriotas de esta audiencia que diseñan, desarrollan y adquieren la tecnología más letal y eficaz del mundo deben tener libertad para proporcionar el arsenal de la libertad más rápido que nunca. La Universidad de Adquisiciones para la Guerra dará prioridad a los programas grupales que combinen el aprendizaje experimental y basado en proyectos sobre retos reales relacionados con la cartera, los intercambios con la industria y el gobierno, y la enseñanza por casos que desarrolle el pensamiento crítico y la toma de decisiones rápida. 

Se acabaron los días de sentarse en las aulas para aprender los procesos que han fracasado en el pasado. Nuestro sistema de adquisiciones vale lo que vale nuestro personal. Créanme, entiendo los retos a los que se enfrenta. Las carteras y los programas no pueden tener éxito cuando los líderes cambian cada dos años. Una mayor estabilidad garantiza una mejor comprensión de la tecnología, las relaciones con las empresas, el desarrollo del personal y la responsabilidad de obtener resultados.

Por eso, hoy, bajo mi dirección, el Departamento está elaborando políticas destinadas a crear trayectorias profesionales mixtas para los responsables clave de las carteras y los programas, ampliando su mandato a un mínimo de cuatro años con prórrogas de dos años, y vinculando sus incentivos a la capacidad de competencia, los plazos de entrega y los resultados de las misiones. Esto garantizará la responsabilidad de las estrategias y las decisiones con una mejora continua a lo largo de las fases de ejecución.

Una vez más, no nos conformamos con introducir cambios menores, sino que estamos cambiando fundamentalmente nuestra forma de trabajar. No son solo palabras. Ya hemos realizado gran parte del trabajo. De hecho, la nueva estrategia de transformación de las adquisiciones se publica hoy y, para muchos de ustedes en esta sala, está llegando en este momento a su buzón de correo electrónico, al igual que todas las directrices que anunciamos. Las tendrán antes de salir de esta sala. Es una lectura muy interesante. Los animo a que la consulten, yo he leído más que el resumen.

La rapidez de entrega es ahora nuestro principio organizativo. Es el factor decisivo para mantener la disuasión y la ventaja en el combate. Si nuestros combatientes mueren o si nuestro país pierde porque hemos tardado demasiado en proporcionarles lo que necesitaban, habremos fracasado. Es tan simple como eso. Es nuestro trabajo. Hablamos con muchas personas que llevan mucho tiempo trabajando en este edificio. El sentido de la urgencia se ha desvanecido demasiado. Y cuando vemos a lo que nos enfrentamos, tenemos que recuperarlo.

Las ventas militares al extranjero transforman los requisitos y las adquisiciones, pero eso no es suficiente. También tenemos que mejorar la forma en que nuestro Departamento y la base industrial apoyan las ventas de armas a nuestros aliados y socios. Esta es una prioridad absoluta para mi equipo, en colaboración con el secretario Rubio y el secretario Lutnick.

Gracias a los esfuerzos del presidente Trump, hemos alcanzado un nivel récord en nuestras ventas militares al extranjero. El presidente Trump está cerrando un acuerdo tras otro para aportar dinero en efectivo a los fabricantes estadounidenses. Pero nuestros procedimientos son demasiado lentos y nuestra base industrial demasiado ineficaz para seguir el ritmo y entregar a tiempo a nuestros aliados y socios.

Créanme, oigo hablar de esto en cada viaje al extranjero y cada conversación que tengo con cada presidente, primer ministro y secretario de Defensa trata sobre lo que no funciona en nuestras ventas militares en el extranjero. Me dicen que hicieron un pedido en 2014, que no tienen nada hoy en 2025 y que esperan la entrega para 2032. Y yo me quedo ahí, sin saber qué decir; no somos nosotros quienes hemos estropeado el sistema, pero lo vamos a arreglar.

Las ventas militares al extranjero y las ventas comerciales en el ámbito de la defensa no solo son importantes para nuestra base industrial estadounidense, sino que también son esenciales para nuestra visión estratégica en la escena mundial. El reparto de cargas ha sido un pilar fundamental del programa del presidente Trump y del Departamento de Guerra. Para lograrlo, nuestros aliados y socios deben estar equipados con los mejores sistemas de armas del mundo, que también sean los más interoperables. Las ventas militares al extranjero permiten a nuestros combatientes estar al lado de nuestros aliados para hacer frente a los peligrosos retos mundiales.

Estamos resolviendo este problema.

Los cientos de miles de millones de dólares que generan cada año las ventas militares al extranjero y las ventas comerciales de defensa de sistemas de armas fabricados en Estados Unidos proporcionarán a nuestras empresas los medios para invertir en nuevas fábricas, contratar ingenieros y adquirir componentes y materiales de miles de subcontratistas y proveedores. Unos programas FMS y DCS más eficaces contribuirán a revitalizar la base industrial; se crearán decenas, incluso cientos de miles de empleos estadounidenses. También queremos reducir el costo de la disuasión para el contribuyente estadounidense y acelerar la disponibilidad de capacidades.

Pete Hegseth se refiere aquí a los programas que facilitan las ventas de armas estadounidenses en el extranjero.

Nuestros socios que desean comprar productos estadounidenses no quieren comprar productos rusos, italianos o franceses, pero tampoco quieren esperar diez años para obtener los nuestros. Entonces, ¿cuál es el problema? La burocracia, la ineficiencia y la falta de inversión en nuestra base industrial de defensa, cuando tenemos una oportunidad única de impulsar nuestras ventas en el ámbito de la defensa y nuestro poderío industrial para aumentar la capacidad de producción que necesitamos para incrementar el volumen de las existencias estadounidenses.

La clave reside en optimizar la eficiencia de los procedimientos y alinear las ventas con nuestros esfuerzos por revitalizar la base industrial de defensa. Debemos eliminar los retrasos y reforzar las cadenas de suministro críticas que contribuyen a los retrasos en las entregas. Cuando prometemos proporcionar a nuestros socios capacidades críticas, debemos cumplir siempre con los plazos de entrega. Nuestro éxito garantiza su capacidad para luchar y ganar, y podemos y debemos hacerlo mejor.

Estamos tomando medidas decisivas para resolver este problema.

Nos hemos esforzado por integrar la exportabilidad en el ciclo de vida de las adquisiciones desde el principio, y estamos invirtiendo masivamente para que esto sea una realidad. Estamos modernizando nuestros sistemas informáticos y estableciendo indicadores de rendimiento claros para seguir los progresos e identificar los cuellos de botella a nivel operativo. Algunos de nuestros mandos de combate, como he podido comprobar personalmente, también han comenzado a eliminar las ineficiencias sobre el terreno.

El siguiente paso es crucial. Por eso, bajo mi dirección, superviso actualmente la reorganización del control operativo de la Agencia de Cooperación en Seguridad de Defensa (DSCA) y la Administración de Seguridad Tecnológica de Defensa (DTSA), que pasa del secretario de Guerra encargado de las políticas públicas al subsecretario de Guerra encargado de las adquisiciones y el apoyo. Así pues, estamos pasando de la política a la acción.

Quizás se pregunten cómo un cambio interno en el Departamento de Guerra y en sus estructuras jerárquicas puede marcar la diferencia.

Marca una enorme diferencia en el suministro de artículos y servicios de defensa a nuestros aliados y socios. Se trata de un proceso complejo, y su éxito requiere un enfoque unificado a lo largo de todo el ciclo de vida de las adquisiciones, desde los primeros dólares invertidos en investigación y desarrollo hasta el mantenimiento y la entrega de piezas de repuesto.

Cuando un socio o aliado extranjero necesita adquirir una nueva capacidad de Estados Unidos, debemos asegurarnos de que los procedimientos del Departamento sean eficaces, eficientes y óptimos. Para examinar rápidamente estas capacidades con vistas a su transferencia o contratación, y luego entregarlas lo más rápido posible sin obstaculizar las entregas a los combatientes estadounidenses.

Al planificar en función de una imagen global de la demanda mundial en relación con nuestro poderío industrial, podemos obtener resultados revolucionarios al equipar rápidamente a nuestros aliados, reforzar la estabilidad mundial y proyectar el poderío estadounidense.

Eso es precisamente lo que pretende esta reestructuración de la DSCA y la DTSA.

De este modo, garantizamos el liderazgo, la concentración y establecemos líneas de responsabilidad claras.

Lo integramos mejor en nuestro sistema de adquisiciones para las fuerzas armadas y en nuestras actividades de base industrial de defensa.

De este modo, se consigue una mayor cohesión de nuestra cooperación en materia de seguridad de las adquisiciones y de nuestra empresa de seguridad tecnológica. Se maximiza la preparación operativa e industrial de Estados Unidos y se refuerza la interoperabilidad con los aliados.

Si se hace bien, año tras año, las ventas de sistemas fabricados en Estados Unidos se dispararán. Todos deberían alegrarse por ello. A partir de hoy, gestionaremos nuestro negocio de ventas de defensa con una visión única e integrada. Desde la planificación inicial hasta la ejecución del contrato, pasando por la entrega.

Cuando intentamos familiarizarnos con un sistema concreto, para saber a quién se lo vendíamos, cuánto les vendíamos y cuándo se lo vendíamos, nos llevó varias semanas solo comprender ese sistema. No era un sistema complejo. No teníamos ni idea de su destino, del tiempo que llevaría ni de las concesiones que ello supondría para nosotros.

Por lo tanto, la mitad del trabajo consiste en comprender este proceso de principio a fin. En última instancia, agrupar las ventas de defensa bajo un mismo techo dentro del Departamento de Defensa garantiza que no hagamos promesas que no podamos cumplir y que nuestros aliados reciban las capacidades que necesitan cuando las necesitan.

Pero esto es solo el comienzo de la transformación de nuestro enfoque de las ventas de defensa.

Hay mucho más por venir en los próximos meses, porque no se trata solo de vender armas. Se trata de construir alianzas, fortalecer nuestra base industrial y garantizar que el equipo militar fabricado en Estados Unidos siga siendo el estándar de referencia en materia de defensa en todo el mundo.

Creemos que lo que hemos anunciado hoy supone una transformación total de la forma en que llevamos a cabo nuestras actividades en el Departamento de Guerra. No se trata de una simple reforma, sino de un cambio fundamental en el funcionamiento del Departamento de Guerra.

Esta transformación es, como he dicho antes, una guerra de desgaste burocrático. Y es una guerra que tenemos la intención de ganar.

No es un discurso, no es una declaración vacía. Es el comienzo de una ofensiva implacable para cambiar nuestra forma de trabajar y cambiar la forma en que reacciona la burocracia. No cederemos y probablemente no dormiremos hasta que ganemos, porque creemos que es importante para nuestros combatientes sobre el terreno. Nos estamos alejando de una cultura burocrática y reacia al riesgo para adoptar una cultura de agilidad, innovación y resultados. 

Revitalizaremos nuestra base industrial de defensa cambiando nuestra forma de trabajar con nuestros proveedores actuales, fomentando la competencia y adoptando soluciones comerciales. De hecho, algunos de nuestros servicios ya han hecho un excelente trabajo en estas áreas, y algunos incluso llevan ventaja en este ámbito. Nuestro trabajo se basa en estos logros, aprovechando algunas de las lecciones aprendidas y acelerando nuestros esfuerzos a escala departamental.

Reformaremos nuestro proceso de normalización para garantizar que nuestros combatientes dispongan de las capacidades que necesitan cuando las necesitan, sin verse frenados por retrasos burocráticos. Modernizaremos nuestro proceso de adquisición para acortar los plazos, enviar señales de demanda coherentes y dotar a nuestros responsables de adquisiciones de los medios necesarios para tomar decisiones rápidas e informadas, sin verse obstaculizados por el proceso.

Estamos eliminando las barreras de entrada para las empresas de la base industrial de defensa con el fin de fomentar la innovación rápida, la competencia y la expansión. Y estamos eliminando las barreras a la innovación para las empresas que ya están presentes en la diversidad, a fin de permitirles crecer. En el Pentágono, estamos facilitando los negocios no solo para los contratistas de defensa, sino también para las empresas comerciales. Aprovechamos el potencial sin explotar de la base manufacturera estadounidense para alcanzar nuevas cotas. Las pequeñas, medianas y grandes empresas son bienvenidas. También estamos creando una cultura de responsabilidad basada en los resultados, no en los procedimientos.

Más empleos, una entrega más rápida de capacidades letales y una base industrial capaz de movilizarse cuando sea necesario. No es solo un sueño. Estamos avanzando a este ritmo. No nos conformaremos con mejoras graduales. Se trata de remodelar fundamentalmente nuestro enfoque, desde el concepto hasta la entrega. Inyectamos velocidad y agilidad en todas las áreas para poder adelantarnos a nuestros adversarios y mantener nuestra ventaja tecnológica en ámbitos como la inteligencia artificial, el ciberespacio y el espacio.

No se trata solo de construir un ejército fuerte, sino también de hacerlo adaptable, resistente y preparado para afrontar cualquier desafío gracias a una capacidad armamentística que garantice que cualquier combate que elijamos o que se nos imponga sea una batalla desigual. No se trata solo de lo que podemos fabricar, sino de cuánto podemos fabricar y a qué velocidad podemos entregarlo.

Hoy en día, no nos conformamos con construir un ejército más fuerte. Estamos sentando las bases para un dominio continuo durante las próximas décadas. Pretendemos crear un sistema dinámico y reactivo, capaz de adaptarse a las amenazas emergentes y aprovechar las nuevas tecnologías. Nos aseguramos de que las futuras generaciones de combatientes dispongan de las herramientas y capacidades necesarias para defender nuestra nación.

El Departamento de Guerra estará preparado cuando llegue el momento. Tendremos el arsenal necesario para defender la libertad y seremos sus guardianes.

El mundo nos observa. Nuestros adversarios nos observan. Nuestros aliados nos observan. Debemos demostrarles que Estados Unidos ha vuelto, más fuerte y más decidido que nunca. Para defender nuestros intereses y preservar la libertad.

Nuestros combatientes cuentan con nosotros y no podemos fallar. De eso no hay duda.

Los 2.1 millones de estadounidenses que visten el uniforme de nuestra nación y los cientos de miles de personas que los apoyan con traje o casco de soldador constituyen el mejor ejército de la historia del mundo. No hay duda de que están preparados para hacer frente a cualquier amenaza, en cualquier momento y en cualquier lugar.

El presidente Trump lo repite constantemente, y tiene toda la razón. Tenemos el mejor ejército, el más fuerte y letal del mundo. Nuestra labor consiste en liberarlo de todos los sistemas e incentivos obsoletos del pasado, para ofrecerle rápidamente el ejército del futuro.

Conocemos la amenaza.

Yo conozco la amenaza.

Ustedes conocen la amenaza.

Conocemos el entorno.

Este es nuestro momento.

Ojalá salgamos de aquí con un sentido renovado de nuestra misión y un compromiso común de actuar; sin duda, saldrán con la bandeja de entrada llena.

Los miembros del público recibieron efectivamente un largo correo electrónico que resumía el plan Hegseth.

Si es necesario, entraremos en guerra con el ejército y el equipo que tenemos, y ganaremos.

Tenemos a los mejores y a los más fuertes.

Pero hoy, apoyémonos en la visión a la que aspiraba el secretario Rumsfeld en su discurso del 10 de septiembre de 2001: «construir el ejército que queremos y necesitamos. El arsenal de la libertad».

Eso, amigos míos, es lo que les debemos a nuestros guerreros, presentes y futuros.

Por lo tanto, les agradezco a todos por lo que hacen.

Que Dios los bendiga y siga bendiciendo a nuestra gran república.

Gracias.