{"id":10330,"date":"2023-08-31T12:07:44","date_gmt":"2023-08-31T11:07:44","guid":{"rendered":"https:\/\/legrandcontinent.eu\/ita\/?p=10330"},"modified":"2023-09-18T15:31:11","modified_gmt":"2023-09-18T14:31:11","slug":"management-e-burocrazia-geopolitica-del-minotauro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/legrandcontinent.eu\/it\/2023\/08\/31\/management-e-burocrazia-geopolitica-del-minotauro\/","title":{"rendered":"Management e burocrazia: geopolitica del Minotauro"},"content":{"rendered":"\n

Poche settimane fa la grande societ\u00e0 di consulenza McKinsey ha pubblicato un interessante report intitolato Geopolitical resilience: The new board imperative<\/em> in cui si tratteggiano una serie di soluzioni manageriali per fronteggiare i rischi geopolitici, saliti in cima alle priorit\u00e0 strategiche delle aziende. Come si deve affrontare una pianificazione degli investimenti pluridecennale in un contesto geopolitico in rapida evoluzione? Come fanno le aziende a destreggiarsi nel crescente groviglio normativo dei controlli sulle esportazioni, delle sanzioni e dei requisiti di localizzazione dei dati, che spesso si intersecano tra loro e limitano sempre pi\u00f9 un’impronta globale senza soluzione di continuit\u00e0? si chiedono i consulenti di McKinsey aprendo un filone di riflessione che segna un cambio di paradigma rispetto all\u2019epoca della globalizzazione, del \u00abmondo piatto\u00bb e del mercato libero e che mostra la crescente interazione tra management e governo dovuta ai cambiamenti politici ed economici di questi anni.<\/p>\n\n\n\n

La relazione tra management privato e apparati governativi non \u00e8 una novit\u00e0 cos\u00ec come che i consulenti cerchino di porsi da cuscinetto tra le due categorie, ma lo sviluppo storico di questo rapporto, e i suoi riflessi politici, devono ancora essere indagati in maniera approfondita.<\/p>\n\n\n\n

La relazione tra management privato e apparati governativi non \u00e8 una novit\u00e0 <\/p>Lorenzo Castellani<\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

Nell\u2019ultimo secolo la \u00abgemellanza siamese\u00bb tra management e burocrazie ha creato un vero e proprio sistema di governo, pi\u00f9 o meno implicito a seconda delle fasi storiche, che pu\u00f2 essere rappresentato attraverso la figura mitologica del Minotauro, un mostro met\u00e0 burocrate e met\u00e0 manager. Questo sistema di governo ibrido ha pesato sulla storia contemporanea e sulla formazione delle \u00e9lite almeno quanto lo sviluppo della democrazia rappresentativa. Le premesse del Minotauro novecentesco erano per\u00f2 gi\u00e0 insiti nelle epoche precedenti che mostravano un progressivo processo di razionalizzazione politico-burocratico ed economico.<\/p>\n\n\n\n\n\n

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\u00a9 Fran\u00e7ois Delaroziere Cie La Machine<\/figcaption>\n <\/a>\n<\/figure>\n\n\n

L\u2019evoluzione storica del profondo rapporto tra stato e mercato, e in particolare del loro sistema operativo e attuativo, \u00e8 dunque interessante per tratteggiare una storia del potere di lunga durata e che vada oltre i confini della politica in senso stretto. Per questa ragione nel mio ultimo libro Il minotauro. Governo e management nella storia del potere (LUP 2023) ho cercato di mettere a fuoco la relazione tra il management, cio\u00e8 l\u2019organizzazione del settore industriale, e il governo, cio\u00e8 l\u2019organizzazione del settore pubblico. Entrambi condividono l\u2019idea dell\u2019amministrazione. E senza le risorse, le direttive, le procedure, i calcoli, l\u2019organizzazione dell\u2019amministrazione il concetto moderno di potere sarebbe molto difficile da codificare cos\u00ec come risulterebbe astratta, ideologica e poco realistica la visione di una separazione totale tra sfera pubblica e privata, di una distanza aprioristica, conflittuale a prescindere, tra burocrazia e management. Al contrario la storia mostra una convivenza fatta pi\u00f9 di cooperazione, contaminazione e ibridazione che di lotta e avversione.<\/p>\n\n\n\n

Senza le risorse, le direttive, le procedure, i calcoli, l\u2019organizzazione dell\u2019amministrazione il concetto moderno di potere sarebbe molto difficile da codificare <\/p>Lorenzo Castellani<\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

Oggi il rapporto tra pubblico e privato si sta rimodulando radicalmente. Fino a pochi anni fa il management delle aziende e i dirigenti della pubblica amministrazione dovevano preoccuparsi soltanto dell\u2019efficienza dei processi e dell\u2019efficacia dell\u2019esecuzione. Essi potevano vivere in due mondi separati che di rado si intersecavano e quando accadeva era pi\u00f9 per sfruttare opportunit\u00e0 positive (commesse pubbliche, investimenti in ricerca ecc) che per fronteggiare rischi. Oggi le tensioni internazionali, la guerra in Ucraina, il protezionismo, le nuove domande politiche di sicurezza hanno in pochi anni cambiato radicalmente il paradigma politico ed economico con impatti rilevanti sulla relazione tra management e governo.<\/p>\n\n\n\n

Di recente, infatti, l\u2019interventismo pubblico \u00e8 tornato sotto molteplici forme, le supply chain si sono ridefinite, le fonti energetiche diversificate, nuovi settori tecnologici sono diventati fondamentali per lo sviluppo economico e la difesa, le materie prime sono tornate ad avere un peso specifico notevole. Il mondo di oggi si ridefinisce intorno a nuove domande di sicurezza e protezione allora le organizzazioni, pubbliche e private, dovranno adeguarsi al cambiamento seguendo nuove coordinate, stimoli e analisi. Come intuisce il rapporto di McKinsey, una nuova era nel rapporto tra management e governi si sta aprendo con nuovi rischi e opportunit\u00e0. La conoscenza storica pu\u00f2 essere utile per capire le tendenze di lungo periodo, analizzare i meccanismi politici, culturali ed economici alla base della transizione in corso, elaborare le possibili strategie per fronteggiare i nuovi problemi e i nuovi rischi.<\/p>\n\n\n\n

Una nuova era nel rapporto tra management e governi si sta aprendo con nuovi rischi e opportunit\u00e0<\/p>Lorenzo Castellani<\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

L\u2019obiettivo del libro \u00e8 in apparenza semplice: scrivere la storia del rapporto tra governo e management dalle origini ai nostri giorni. Tuttavia, questi due elementi provengono da storie e vicende molto differenti e instaurano tra loro una relazione profonda ma non sempre di facile individuazione. Il governo \u00e8 una entit\u00e0 multiforme – fatta di vertici politici, burocrazia, eserciti, regole e simboli – emanazione dello Stato moderno che a sua volta \u00e8 stato declinato in forme differenti a seconda delle fasi storiche e delle aree geografiche. Tendenze simili sul piano politico si innestano in contesti diversi che rendono difficile la schematizzazione dell\u2019esperienza statuale. Secoli di storia, armi, sangue, diritti, rivoluzioni, tribunali, parlamenti hanno segnato la vicenda evolutiva del governo come istituzione che per\u00f2, gi\u00e0 dal diciassettesimo secolo, portava in s\u00e9 i geni dell\u2019organizzazione, della statistica, della calcolabilit\u00e0, della ricerca di una scienza del governo e di una razionalit\u00e0 strumentale agli scopi politici. Lo Stato moderno \u00e8 una progressiva fusione di sovranit\u00e0, costituzione e amministrazione. Il management, al contrario, si affaccia alla storia soltanto alla fine dell\u2019Ottocento come espressione di un capitalismo pi\u00f9 maturo che diviene, di conseguenza, pronto a sostituire il genio dell\u2019imprenditore singolo con la competenza di una classe di dirigenti industriali, i manager. La corporation, la societ\u00e0 per azioni, \u00e8 l\u2019istituto giuridico che rende possibile questa evoluzione. <\/p>\n\n\n\n\n\n

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\u00a9 Fran\u00e7ois Delaroziere Cie La Machine<\/figcaption>\n <\/a>\n<\/figure>\n\n\n

Se queste sono le premesse non va per\u00f2 dimenticato che il management assunse subito un profilo pi\u00f9 sociale, legato all\u2019idea di sviluppo e modernizzazione, poich\u00e9 veniva presentato nella sua traduzione politica come un insieme di tecniche organizzative che avrebbero generato un gioco a somma positiva per tutti: per gli investitori e i proprietari che avrebbero massimizzato produttivit\u00e0 e utili, per i manager che avrebbero visto crescere il proprio ruolo e il proprio prestigio nell\u2019azienda e per gli operai che avrebbero guadagnato di pi\u00f9 e lavorato in un ambiente pi\u00f9 sano e sicuro. Il management avrebbe azzerato il conflitto sociale tornando utile anche al governo.<\/p>\n\n\n\n

In questo contesto dinamico il rapporto tra management e governo si cre\u00f2 quasi immediatamente dopo la teorizzazione del primo. <\/p>\n\n\n\n

Il rapporto tra management e governo si cre\u00f2 quasi immediatamente dopo la teorizzazione del primo<\/p>Lorenzo Castellani<\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

Basti pensare che la prima applicazione pratica della teoria del management non \u00e8 avvenuta in un’azienda, ma in organizzazioni non profit e agenzie governative. Frederick Winslow Taylor, il pioniere del management scientifico, nel suo biglietto da visita si identificava come \u00abConsulente per il Management\u00bb e spiegava di aver scelto intenzionalmente questi termini nuovi e strani per scioccare i potenziali clienti e far loro capire che offriva qualcosa di totalmente nuovo. Ma Taylor non cit\u00f2 un’azienda, bens\u00ec la Mayo Clinic, un’organizzazione senza scopo di lucro, come \u00abesempio perfetto\u00bb di \u00abScientific Management\u00bb nella sua testimonianza del 1912 davanti al Congresso, che per la prima volta rese i politici gli Stati Uniti consapevoli del management e delle sue potenzialit\u00e0 trasversali. E l’applicazione pi\u00f9 pubblicizzata dello \u00abScientific Management\u00bb di Taylor non fu in un’azienda, ma nell’Arsenale di Watertown, di propriet\u00e0 del governo e gestito dallo stesso, dell’esercito degli Stati Uniti. Il primo lavoro a cui \u00e8 stato applicato il termine \u00abmanager\u00bb nel suo significato attuale non era in un’azienda. Si trattava del City Manager, un’invenzione americana dei primi anni del secolo che mirava a rendere pi\u00f9 professionalizzata ed efficiente la pubblica amministrazione. Anche la prima applicazione consapevole e sistematica dei \u00abprincipi di management\u00bb non avvenne in un’azienda. \u00c8 stata la riorganizzazione dell’esercito degli Stati Uniti nel 1901 da parte di Elihu Root, Segretario alla Guerra di Theodore Roosevelt. Il primo Congresso sul Management – tenutosi a Praga nel 1922 – non fu organizzato da uomini d’affari, ma da Herbert Hoover, allora Segretario al Commercio degli Stati Uniti, e Tom\u00e1\u0161<\/strong> Masaryk, storico di fama mondiale e presidente fondatore della nuova Repubblica cecoslovacca. Mary Parker Follett, il cui lavoro accademico sul management inizi\u00f2 poco dopo questo congresso, non fece mai distinzione tra gestione aziendale e non aziendale. Parlava di gestione delle organizzazioni, a cui si applicavano gli stessi principi, senza distinzione tra pubblico e privato, profit e no profit.<\/p>\n\n\n\n

Il management, inoltre, trov\u00f2 terreno fertile nel settore pubblico grazie alla concezione tardo ottocentesca, sviluppata in primo luogo da Woodrow Wilson, in cui l\u2019amministrazione pubblica inizia a esser considerata come una organizzazione che poteva essere organizzata seguendo principi scientifici oltre che politico-legali. Come il management poteva aumentare la produttivit\u00e0 del lavoro nelle fabbriche, con benefici e pace sociale per tutti, cos\u00ec la divisione dei ruoli e delle funzioni poteva essere adatta al governo per accrescere l\u2019efficienza della propria azione. Ma forse c\u2019\u00e8 di pi\u00f9 di questo poich\u00e9 lo Stato a cavallo tra il diciannovesimo e il ventesimo secolo \u00e8 scosso da ancor pi\u00f9 profonde trasformazioni. Dopo essersi fatto costituzionale nell\u2019ottocento, lo Stato diviene pluriclasse e democratico, pur scontando debolezze e instabilit\u00e0, nei primi decenni del novecento. Il governo, di conseguenza, si intreccia con il nuovo avvento delle masse in politica e con i nuovi bisogni del capitalismo e della societ\u00e0 industriale: l\u2019esecutivo si espande nella sua funzione previdenziale, sociale, economica. Ci\u00f2 determina la confluenza nel governo di nuovi saperi, tecniche, professionalit\u00e0, soprattutto a cavallo tra le due guerre mondiali, e di conseguenza la nascita di nuovi uffici economici, istituzioni tecnocratiche, enti e aziende pubbliche che allargano la base del governo e al tempo stesso lo parcellizzano. Lo Stato evolve da ente sovrano, titolare della personalit\u00e0 politica e giuridica, a impresa di sviluppo economico e sociale. \u00c8 in questa trasformazione che il management penetra negli uffici governativi: manager per organizzare la produzione bellica, per gestire nuovi enti e politiche sociali, per amministrare societ\u00e0 e aziende pubbliche, per organizzare gli approvvigionamenti e poi diffusione del \u00abtaylorismo alla scrivania\u00bb per importare le tecniche e procedure del privato nel pubblico. Oppure, nei regimi autoritari e totalitari, il management diviene seducente strumento di accrescimento della potenza industriale e tecnica della nazione, complemento pratico dell\u2019ideologia dominante. Un volano da utilizzare per il partito unico al comando per perseguire la modernizzazione, lo sviluppo della potenza, sia nel modello capitalistico che in quello collettivista. <\/p>\n\n\n\n

Nei regimi autoritari e totalitari, il management diviene seducente strumento di accrescimento della potenza industriale e tecnica della nazione<\/p>Lorenzo Castellani<\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

Nel secondo dopoguerra la figura del manager \u00e8 oramai integrata, insieme a scienziati e altri tecnici, non soltanto nelle articolazioni del governo ma come attore che partecipa alla costruzione di una nuova societ\u00e0 e di nuove politiche scientifiche, economiche e sociali. La vicenda manageriale si interseca con le grandi questioni governative della guerra fredda: la sicurezza nazionale, il complesso militare-industriale, la competizione tecnologica e la big science, l\u2019ammodernamento amministrativo e infrastrutturale, l\u2019ampliamento del welfare state, la transizione verso l\u2019economia della conoscenza. \u00c8 questa l\u2019epoca in cui le organizzazioni pubbliche e private, di fatto e in dottrina, erompono come attori politici in un mondo in cui i partiti, i sindacati e i parlamenti iniziano a non riuscire pi\u00f9 a coprire tutto \u00abil politico\u00bb. La politica si sublima nell\u2019organizzazione e quindi chiama ancora una volta in causa il management, che \u00e8 scienza dell\u2019organizzazione e fattore centrale nella formazione e nella produzione delle nuove \u00e9lite, come anche testimonia l\u2019esplosione dei corsi universitari e delle business school negli anni cinquanta e sessanta. Di fatti, il management presuppone una divisione di ruoli e compiti che soltanto un sistema meritocratico fondato sulla competenza pu\u00f2 supportare e alimentare. Mentre i teorici delle \u00e9lite del primo novecento si riferivano alla \u00abclasse politica\u00bb o alla \u00abclasse dirigente\u00bb per indicare i vertici della societ\u00e0, guardando principalmente alla politica, nel secondo novecento il meccanismo di produzione e riproduzione delle \u00e9lite trascende questi concetti, esonda oltre la politica e la sommit\u00e0 amministrativa dello Stato, include i vertici di tutte le organizzazioni, pubbliche e private, che intervengono nel processo decisionale pubblico e che si fanno interpreti dello sviluppo. Il concetto di \u00e9lite si pluralizza, si lega inscindibilmente alla conoscenza specialistica e la stessa classe dirigente diviene pi\u00f9 flessibile anche grazie al sostrato comune del management i cui principi possono essere dispiegati in ogni organizzazione profit e no-profit. <\/p>\n\n\n\n\n\n

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\u00a9 Fran\u00e7ois Delaroziere Cie La Machine<\/figcaption>\n <\/a>\n<\/figure>\n\n\n

Pure quando il sistema economico misto del dopoguerra inizier\u00e0 ad entrare in crisi, nel corso degli anni Settanta, il management sar\u00e0 capace di reinventarsi ancora nel suo rapporto col governo. Ecco allora che le corporations e le societ\u00e0 di consulenza manageriale partecipano all\u2019elaborazione del nuovo liberalismo degli anni ottanta, propongono e realizzano privatizzazioni, liberalizzazioni ed esternalizzazioni dei servizi pubblici, disegnano e popolano nuove istituzioni per la regolazione del mercato. Il governo e i suoi uffici sono chiamati, anche sotto la pressione delle istituzioni internazionali, ad introiettare lo spirito imprenditoriale, l\u2019economia della conoscenza, il saper fare dei manager, gli strumenti per misurare performance e responsabilizzare i dirigenti. I teorici dell\u2019organizzazione raggiungono l\u2019apice della propria influenza politica con manuali di management trasformati in nuove bibbie per riformare l\u2019amministrazione pubblica su scala internazionale. Gli stessi politici imbracciano il management e i manager come modello per la loro azione, simboli di efficienza e capacit\u00e0 di risolvere i problemi essi divengono ispiratori dell\u2019azione politica di molti politici occidentali degli anni ottanta e novanta. Nasce un neo-cameralismo che contrappone la scienza del governo e delle finanze, sempre pi\u00f9 centrale, alla rappresentanza politica e alle ideologie, sempre meno rilevanti nella pratica decisionale e nella teoria dello Stato. Cambia di conseguenza anche lo sfondo ideologico: nella nuova vulgata dominante il mercato e il privato, di conseguenza il management aziendale, diventano propulsori di sviluppo se lasciati liberi di esprimersi su scala globale e senza interferenze da parte del governo. Anzi quest\u2019ultimo \u00e8 chiamato a comportarsi come il privato, nella pubblica amministrazione si cerca di infondere lo spirito imprenditoriale e di importare le tecniche manageriali delle multinazionali. Soltanto un governo che \u00abcosti meno e lavori meglio\u00bb pu\u00f2 favorire lo sviluppo economico e sociale e vincere il clientelismo, le rendite, le inefficienze prodotte dallo Stato.<\/p>\n\n\n\n

Pure quando il sistema economico misto del dopoguerra inizier\u00e0 ad entrare in crisi, nel corso degli anni Settanta, il management sar\u00e0 capace di reinventarsi ancora nel suo rapporto col governo<\/p>Lorenzo Castellani<\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

Anche quando questo sistema politico, economico e culturale inizier\u00e0 a incrinarsi, con la crisi finanziaria del 2007-2008, i governi non smetteranno di guardare al management che diventer\u00e0 gestione della crisi prima, anche nelle amministrazioni pubbliche attraverso gestioni commissariali e governi tecnocratici, e poi tentativo di amministrare la complessit\u00e0 e l\u2019interdipendenza di sistemi che trascendono i confini delle nazioni e sono oramai disposti su una governance multilivello. Quando nell\u2019ultimo decennio la creazione di network istituzionali e la new public governance si riveleranno insufficienti a contenere le trasformazioni della politica e dell\u2019economia, nuovi indirizzi e strumenti segneranno un ritorno al potenziarsi dello Stato-nazione attraverso una molteplicit\u00e0 di strategie costituite da dazi, controllo degli investimenti, limitazioni delle esportazioni, nuove e vecchie societ\u00e0 di Stato e una variet\u00e0 di fondi a capitale pubblico, nuovi uffici per l\u2019applicazione e il controllo del nuovo corso protezionista e interventista. Ma ancora il management risulter\u00e0 fondamentale nella centrifuga del cambio di paradigma fuori e dentro il perimetro del governo: management strategico e della complessit\u00e0, della contingenza, dei sistemi, del comportamento e del cambiamento, volto a combinare efficienza organizzativa, controllo dei processi, stimoli psicologici e ambientali, leadership e competenza tecnica con i nuovi obiettivi politico-amministrativi segnati dalle nuove esigenze di sicurezza nazionale e di politica industriale. Contro il caos generato dal de-risking e dal frazionamento della globalizzazione, adempiendo alla propria funzione storica, il management privato e quello pubblico dovranno cercare di ritagliarsi un ruolo di stabilizzatori e generatori di produttivit\u00e0 in uno scenario segnato dall\u2019incertezza, da nuovi rischi e nuovi costi. Questo ruolo del manager \u00e8 richiesto da una politica che pretende di essere affiancata da istituzioni, competenze e leadership che non sono direttamente riconducibili al governo popolare ma la cui legittimit\u00e0 \u00e8 giustifica nell\u2019ottica della ragion di Stato, dell\u2019emergenza economica e dei rischi sistemici. Cos\u00ec il management pu\u00f2 nuovamente prosperare nell\u2019interregno perch\u00e9 soltanto la costruzione e la legittimazione di nuove organizzazioni pubbliche e private viene riconosciuta come fattore capace di riportare ordine, stabilit\u00e0 e prosperit\u00e0 ponendo fine alle intemperie della transizione. <\/p>\n\n\n\n

Cos\u00ec il management pu\u00f2 nuovamente prosperare nell\u2019interregno perch\u00e9 soltanto la costruzione e la legittimazione di nuove organizzazioni pubbliche e private viene riconosciuta come fattore capace di riportare ordine, stabilit\u00e0 e prosperit\u00e0 ponendo fine alle intemperie della transizione <\/p>Lorenzo Castellani<\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

Ma \u00e8 evidente che in un mondo in cui rischi ed emergenze si moltiplicano e si intersecano con sempre maggior forza le strutture e l\u2019organizzazione, per quanto efficienti e coordinate si possano costruire, non sono abbastanza per governare politica, societ\u00e0 ed economia senza disordini e crisi. Allora lo sviluppo e la modernizzazione continueranno ad avvalersi del governo e del management, ma per essere tale dovr\u00e0 poggiare sulla capacit\u00e0 della societ\u00e0 di generare valore umano, ricchezza civile e autorit\u00e0 che godano di legittimazione diffusa. I legami sociali, le \u00ablegature\u00bb tra gruppi sociali e i valori e le identit\u00e0 infusi in essi, sono ancora essenziali per spronare lo sviluppo: la creativit\u00e0, l\u2019innovazione, l\u2019intrapresa, la solidariet\u00e0, la diversit\u00e0 scaturiscono da individui e gruppi che possono fiorire grazie alla capacit\u00e0 amministrativa e organizzativa, ma affinch\u00e9 ci\u00f2 accada con successo e progresso \u00e8 necessaria una civilizzazione che vada oltre lo stato e il mercato, una cultura che vada oltre la tecnica, una societ\u00e0 capace di costruire senso e autorit\u00e0 e non soltanto regole e potere. \u00c8 evidente anche che la specializzazione dei saperi e la ricerca della produttivit\u00e0 non possano essere l\u2019unico fine poich\u00e9 ogni dirigente pubblico e privato sar\u00e0 chiamato ad una pi\u00f9 profonda analisi di scenario che non concerner\u00e0 soltanto costi, benefici e profitti. Servir\u00e0 una diversa educazione dei capi, pi\u00f9 trasversale e onnicomprensiva<\/a>, ma anche nuove istituzioni analitiche e di studio tanto all\u2019interno delle pubbliche amministrazioni quanto delle aziende.<\/p>\n\n\n\n\n\n

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\u00a9 Fran\u00e7ois Delaroziere Cie La Machine<\/figcaption>\n <\/a>\n<\/figure>\n\n\n

In un mondo regolato dal nuovo minotauro serve uno \u00abspirito delle istituzioni\u00bb alla base della societ\u00e0 che permetta di temperare e sciogliere i conflitti senza deflagrazioni, di superare interessi costituiti e forme di patrimonialismo, di riconoscere e gestire rischi e contemperare azzardi morali, di valorizzare il concetto di responsabilit\u00e0 pubblica e privata, di dare vita a comunit\u00e0 e reti sociali fondate sulla conoscenza e sulla solidariet\u00e0, di rafforzare il radicamento senza perdere l\u2019esplorazione dell\u2019orizzonte. Non basta la ricerca dell\u2019efficienza nell\u2019organizzazione poich\u00e9 senza una infusione di valori nelle organizzazioni, fornita con responsabilit\u00e0 e senso della storia dalla classe dirigente e dalla leadership, le istituzioni e l\u2019autorit\u00e0 regrediscono a mera razionalit\u00e0 strumentale, a omologazione ingessata e a scontri di potere tra gruppi. Uno sviluppo positivo sar\u00e0 possibile se si sapr\u00e0 edificare sugli appigli che societ\u00e0, comunit\u00e0 e territori gi\u00e0 offrono, riempirli di valori e senso etico, potenziarli con le strutture del management e del governo, rendere le istituzioni capaci di raccordare reti e processi molto estesi nello spazio in una logica di comunione e responsabilit\u00e0, educare le \u00e9lite all\u2019eclettismo, alla tolleranza, alla sobriet\u00e0 e alla responsabilit\u00e0. Se il minotauro non pu\u00f2 essere decostruito o abbattuto senza sfociare nell\u2019utopia allora ci\u00f2 che si pu\u00f2 fare \u00e8 ricavare delle intercapedini in cui la libert\u00e0, la solidariet\u00e0, l\u2019intraprendenza, la creativit\u00e0, la pluralit\u00e0 possano prosperare rinforzando e migliorando a loro volta la legittimit\u00e0 e il funzionamento del mitico mostro mezzo-burocrate e mezzo-manager.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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